黑框眼鏡、絡腮鬍、單邊耳釘、簡單的T恤、倒扣的藍色棒球帽。如果憑第一印象，日常如此隨性的張軼完全不像一個2B企業的創業者，更像是一個designer。可當你瞭解了張軼大學學的是醫學專業，而作為當年O2O領域“百團大戰”親歷者、又是在2C領域摸爬滾打多年的互聯網產品專家，你會意識到，他就是大家口中傳說的“有故事的男同學”。

颱風“帕卡”在深圳肆掠的時候，張軼分享了一個朋友圈，此時他也正為一場人力資源行業的活動落地深圳。“這樣的風雨無阻對創業者來說已經不是個事兒了。”張軼說的輕鬆淡然。

確實，創業以來每天五點起床，晚上一兩點睡覺是常態。他是每天最早在公司群裡打卡分享讀書心得的人，他笑稱這也算是“勞逸結合”。

今年，三位創始人也已經連軸往來於十幾個城市，平均每3天換一個城的節奏。沒有節假日沒有周末，除了參加大大小小行業分享行業交流活動數百場，還要給團隊、給直營分公司做專業培訓、團隊管理、客情處理等。

短短三年，正是創始團隊風雨無阻、工作成“癮”的韌性讓51社保從社保服務切入在人力資源SaaS領域創業一路狂奔，融資三輪，成為名副其實的行業獨角獸。

張軼，51社保聯合創始人。曾就職於愛幫網、拉手網、嘀嗒團，任高級產品總監。

跟很多創業故事不太一樣，51社保的創立非常偶然。

公司CEO餘清泉與另一位聯合創始人胡萬軍是高中同學，而從百度離職後胡萬軍曾就職於“百團大戰”時期的明星企業-拉手網，與同在拉手網做高級產品總監的張軼便是在這裡結識“相好”。

在創建51社保之前，三人其實各有公司且收入不錯。在看到社保市場的潛力後，人力資源行業從業多年的餘清泉想到把自己手裡擁有的眾多傳統行業資源放到互聯網平臺上，通過互聯網+的形式為企業提供人力資源方面的服務，於是他找到互聯網行業的高中同學胡萬軍聯合創業。過程中兩人發現在產品方面都不擅長，於是胡萬軍又找到張軼。當時的張軼已經有自己的醫療項目，因此一開始只是抱著合作和幫忙的心態為51社保做了一個Demo。

在溝通和不斷的想法碰撞中，三人發現相互間有默契有互補，並都非常認同社保市場的切入點和未來“互聯網+人力資源”的發展潛力，加之當時美國飛速成長躋身十億美元俱樂部的HRSaaS獨角獸Zenefit的利好消息激起了大家的信心。於是三人一拍即合，一起去找投資。

天使輪異常的順利，一杯咖啡的時間，梅花基金的吳世春和九合創投的王嘯便成為了他們的天使投資人。“真是太順利了！聊了不到一小時，莫名其妙就拿到一大筆錢，感覺不太真實。”張軼笑著說。隨後，三人陸續關閉掉自己的公司，全身心投入到51社保的創業中。

從喧囂的toC領域，進入到沉重的

toB領域，不管從產品設計還是營銷方式都截然。

雖然興趣愛好廣泛，有顆躁動文藝心，但學醫出身也養成了張軼理性和冷靜的思考習慣。做產品時發揮客觀理性的左腦，而做營銷時調動創意感性的右腦，“混搭”的正好。

在《場景革命》這本書裡有這樣的一句話：”to B和to C本質上沒有什麼不同，因為它們都是給人用的“。

對於toB產品的設計上的差異，張軼認為：首先，toC流量比較大，用戶量級動輒百萬千萬，需要通過抽樣統計。而toB客戶量相對較少，甚至很少有一年發展上萬用戶的案例，一年發展幾千個客戶已經是非常好的成績了。所以toB產品的信息採集，一方面要多請教行業專家，另一方面要直接同客戶深度交流。

51社保在這方面有得天獨厚的優勢。CEO是科班出身且有著人力資源行業十幾年的從業經驗，深知行業的痛點與需求。而51社保早起的種子客戶也是通過三位創始人輪番“刷臉”和行業踐行沉澱的有效資源，不斷地跟客戶交流了解需求，並早服務的過程中不斷優化和完善產品結構。

於此51社保確立了獨特的4S模式(方案Solution+系統System+共享服務Shared Service)來打造可靠服務，為企業提供薪酬、個稅、社保綜合解決方案服務，幫助中小企業控制用工風險、降低人工成果、提升員工福利。用張軼的一句話總結就是：“解決HR痛點(從繁瑣事務中解脫出來)，撓中老闆癢點(降低成本，規避風險)，讓員工爽點(服務便捷，可隨時查詢)。”

另外，toB面對更多的角色，要平衡toB產品用戶端決策者和使用者的需求。

在企業級服務領域，無論是軟件還是SaaS，用戶端的決策者和使用者往往是兩個群體，決策者希望花最少的錢買到更多功能，而使用者希望產品簡單易用足夠就好。傳統軟件在這方面做的不夠，而SaaS產品要做好，就必須重視決策者和使用者兩方的需求，比如產品可以把錢降低一些，同時功能相應減少變輕。

51社保的基礎社保服務便定在19.9元/人/月（行業服務價格30-40左右）。儘管低利潤，但張軼認為在服務口碑建立起來後，客戶流失率低很多。再者相比傳統社保代理公司，採用新技術的51社保服務效率比較高，同樣服務規模所需客服人員數量也比傳統精簡很多。

要兼顧用戶體驗和業務之間的平衡，對偽需求有正確的識別。

做的時候問清楚你的需求是從哪裡來？目標客戶是誰？有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？最後要問他們的痛是什麼？場景是什麼？，解決後網站數據上會有什麼表現，客戶的反饋是什麼，如果沒有什麼變化那就是一個偽需求，就砍掉它。把精力花在解決核心訴求中去才能提高用戶黏性。

SaaS產品最主要的就是用戶黏性，用戶黏度夠好，才能帶來續約率，隨著時間的推移，才能帶來財務的增長。

對於toB產品的營銷，張軼也頗有心得。

張軼認為toC市場營銷主要是品牌和情懷， toC市場營銷的過程和預期結果都比較明瞭，只要投放一則廣告，就能給產品帶來一波用戶和銷量的提升。toB只能一步一步踏踏實實的做，它不會因為投放點廣告或者做個事件型營銷，流量就立馬上來了。互聯網的方法和工具，充其量只能幫助提升toB業務高價值的線索量。

toB需要探索新的有效的營銷途徑。比如利用HR們比較愛學習的特性定期舉辦行業的分享交流會，在交流的過程中尋找有效的營銷切入點。還有嘗試一些跨界的渠道合作，比如51社保和全國知名的孵化器都是獨家合作伙伴，51社保的業務可以和孵化器形成創業服務上的互補。或者一些渠道合作伙伴，你可以補充他的增值業務，這也是一種需求。

toB的路上，耐得住寂寞才能熬出成果。

51社保主辦的2017年第五屆《社保高峰論壇》，千人會場每年都座無虛席

怎麼成為一個合格的產品經理？

人人都是產品經理不一定對，但把事事當做產品，具備產品思維，才能成為產品經理。所有的產品，在生活中需要每時每刻不斷去想如何去提高這個東西，這個是產品經理的方法論。方法論可以學，也可以創造，但 90% 都是學來的，並且具備結構化思維。銷售是一門科學而不是一門藝術，產品就是一個數字，所有東西，80% 的東西要呈現數字，剩下 20% 要呈現邏輯。”這是張軼的理解。“創業後，我認為產品經理都要有企業家精神。借假修真，這包含了戰略、資源、機制、推動，產品是需要狼性的，要爭取資源，自己制定機制推動這個事情。”

張軼說，做產品不容易，創業更不容易。

創業過程中應以產品的思維、結構化的思維，一個節點一個節點的去研究，該做什麼不該做什麼。

其實每個 CEO 、每個創業者都是偉大的產品經理。

3年過來，張軼認為，51社保一步步穩紮穩打，達到了他的預期。但他們也需要更多的錢、更優秀的人才，以及把一家公司做大的一整套體系和管理方法。

據悉，51社保目前已經服務了10000多家企業客戶，其中超過200家的上市企業。團隊目前有300多人，全國有50家直營公司，月流水上億，基本實現盈虧平衡，預計今年會擴展到70多個城市。

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