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今天分享的書籍是《奈飛文化手冊》。
本書系統介紹奈飛文化準則，全面顛覆20世紀的管人理念。在這本書中，帕蒂·麥考德歸納出8條奈飛文化準則，從多個角度揭示了奈飛為什麼要對傳統的企業文化理念發起衝擊，以及它在打造自己的企業文化的過程中究竟提出了哪些顛覆性的觀點。
《奈飛文化手冊》通過特別的章節設計，方便企業管理者將之運用到自己的企業，打造屬於自己的“奈飛文化”。
01、奈飛文化的驅動力
麥考德在奈飛工作了整整14年，參與了奈飛創始高管團隊的組建，曾任奈飛首席人才官。她的種種做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，卻和奈飛水乳相融，創造出驚人的效果。
例如:推動奈飛取消了休假制度、報銷制度和差旅制度，甚至還在公司內部建立了一家獵頭機構。她在最新推出的《奈飛文化手冊》中與讀者分享了奈飛文化的精髓，以及如何打造屬於每一家企業自己的“奈飛文化”。
不顛覆，無創新
很多管理者花大量時間思考如何創新，甚至顛覆現有的技術和產品，以便在激烈的市場競爭中斬獲一席之地。
但可惜的是，他們很少思考如何對自己的企業文化進行顛覆和創新，這也使得一直致力於對企業文化進行顛覆和創新的奈飛管理者們，成了其中的異類。
對奈飛而言，企業文化是企業的靈魂，是企業業務、流程、所在領域等之外的核心內容。
如果說是創新幫助奈飛在業務上戰勝百視達公司，是內容幫奈飛在最近的一屆艾美獎提名中打敗HBO公司，那麼企業文化就是幫助奈飛打造出極具創新能力與內容生產能力的高績效團隊、推動公司指數級發展、在市值上超越迪士尼的最終力量。
自由、責任與紀律
奈飛的企業文化主要是由“自由”與“責任”這兩個關鍵詞構成的。之前總認為“現代企業文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”
但奈飛在這個基礎上又進化了一步，它提出，現代企業文化的核心還是人管人，但這個管人的人不是企業的管理者，而是員工自己。“自由”與“責任”的核心就是要將權力還給員工，讓他們能夠在自由的環境中充分施展自己的能力，履行自己的責任。
有這樣的洞察，源於2001年奈飛經歷的一次危機。當年，互聯網泡沫的破滅將奈飛逼入破產的邊緣，公司不得不裁掉三分之一的員工。然而，在此之後公司卻發現，裁掉很多中層管理者不僅沒有讓公司的業務受到影響，還讓每個人的行動速度都比原來更快了。
公司的管理層開始思考，也許取消那些不必要的政策和流程，把權力還給員工，他們還可以變得更快，完成更多工作。在這個想法的推動下，帕蒂·麥考德開始了一系列的嘗試。其中，奈飛取消休假制度的事情被媒體廣為報道。
奈飛告訴員工，他們可以在自己認為適當的時候休假，只需要和他們的經理商量即可。
後來公司發現，大家還是隻會在夏天休一兩週假、在節假日休息幾天、在孩子參加比賽的日子休息一下，就跟取消這項制度之前一樣。
通過這次嘗試，奈飛相信，公司可以放心地把權力交還給員工，因為他們會對自己的時間負責。
當然，自由並不意味著放任，奈飛也非常強調紀律的重要性，因為那是保證公司正常運轉的重要防線。有了紀律，全體員工才能夠步伐整齊地往前走，有了紀律，才能讓自由與責任發揮出最大的價值。
奮鬥的文化才能吸引人才
剛開始創業的時候，我問過公司的員工:“你們為什麼到這家公司來?”我印象特別深刻的一個答案是:“有意思，好玩兒”。這是對的，如果一個公司沒意思、不好玩兒，那也就不用辦了。但是他所說的有意思、好玩兒，必須通過奮鬥才能得來。
那麼，企業應該如何吸引員工來一起奮鬥呢?對於這個問題，奈飛同樣給出了一個特別的答案:人們最希望從工作中得到的東西，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注於完成一項偉大的任務，所以如果企業能夠為員工提供這樣的機會，那麼他們就會更願意加入到企業中來。
02、準則1：只招成年人
奈飛公司只僱傭、獎勵和容忍完全成熟的成年人。成年人不光只被舒適的環境和物質條件激勵，更容易被一個高績效的團隊激勵。對成年人最大的激勵，就是成功。
對成功的渴望會激勵他們持久地驅動自己。因此公司能夠做的就是提供一個超高人才密度的集體，讓員工與優秀的高績效者共事、相互學習，並帶領他們取得一個又一個的業務成功。
如何做到只招成年人？
1．只僱用、獎勵和容忍完全成熟的成年人。
2．讓員工加入到讓他信任和欽佩的同事團隊中。
3．打造儘可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化。
4．不要讓規章和制度限制了高績效者。
03、準則2：要讓每個人都理解公司業務
奈飛的管理者應該與員工進行清晰而持續的溝通。”告訴員工：“這是我們現在面臨的情況，那是我們需要去實現的目標。”管理者越是花更多的時間去詳盡、透徹地溝通亟待完成的工作任務、面臨的挑戰以及競爭環境，那些政策、審批和激勵措施就越不重要。
即便無法自由地取消那些政策、流程和年度評估，你依然可以就業務挑戰和員工如何面對挑戰展開更加清晰、公開、坦誠和持續的溝通。這樣有助於提升績效，並能靈活的調整工作目標。鼓勵大家提出問題分享觀點。
如何做到讓每位員工都理解公司業務？
1．建立新員工大學，保持溝通的強節奏。（固定時間分享業務領域的重大問題）
2．雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機會。
3．讓每一位員工瞭解，他為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。
4．如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請選擇公司業務運作和客戶服務的基本知識。
5．最好的福利，是讓員工有機會去更好地瞭解業務和客戶。
04、準則3：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋
奈飛鼓勵坦誠的溝通，絕對的坦誠會幫助人成長。奈飛要求管理者與員工坦誠地開放地給予和接受反饋，這實施起來不容易。
奈飛內部會在團隊會議上做一個“開始、停止和繼續”的遊戲。每一個人要告訴每一個同事一件他應該開始做的事、一件他應該停止做的事和一件他做得非常好且應該繼續保持的事。
如何做到絕對坦誠？
1．人前人後要做到言行一致。
2．公開批評，面對面溝通是解決問題的最有效方法。
3．只有當管理者能夠坦承錯誤時，員工才能夠暢所欲言。
4．公司要有一套透明的反饋系統。
05、準則4：只有事實才能捍衛觀點
奈飛鼓勵公開辯論，讓相關方通過辯論提出問題的方式展開討論和驗證。讓大家學會用事實和數據檢驗觀點。
提問的態度必須真誠。如果以一種真正感興趣的態度來詢問別人正在面臨的問題，就可以在雙方之間建立起一座牢固的“理解之橋”。
慢慢地，這種提問方式開始有助於培養好奇心和尊重，還為團隊之間以及團隊內部帶來了寶貴的學習體驗，同時也避免了各種謠言和小道消息。
人們必須通過探求事實來完善自己的觀點，並且以開放的心態去傾聽那些他們並不認同，但以事實為依據的辯論。
如何用事實捍衛觀點？
1．鼓勵以事實為依據的公開辯論。
2．不過分依賴數據，但會使用來自數據分析的洞察對團隊決策進行補充。
3．牢記基於事實≠真實，不斷地對觀點進行再次審視和討論。
4．辯論陷入僵局時，嘗試站在對方的立場上辯論，找到自己立場中的漏洞。
06、準則5：現在就開始組建你未來需要的團隊
當時的美國國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德有一句名言：“你要帶著你現有的軍隊，而不是你想有的或者你以後希望有的軍隊參加戰爭。”
建立優秀團隊時，要按照完全相反的方式來行事，必須現在就招聘你未來希望擁有的團隊成員。
業務團隊的負責人需要承擔組建團隊的職責，需要是一個強有力的能力建構者，看清未來6個月甚至更長時間內需要的能力，根據這些能力需求去著手招募人員。人力資源人員可以是業務負責人的夥伴，協助他們完成“團隊進化”。
奈飛認為，公司是一個團隊而不是一個家庭，需要持續的進化。根據進化的需要去招聘符合未來需求的員工。員工的成長由自己負責，並根據自己的學習需要去決定是否繼續留在奈飛。
職場人士需要保持靈活，不斷學習新技能，不斷考慮新機會，經常接受新挑戰，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。
不要以為你現在的員工能夠成長到承擔將來的責任，企業不同的階段需要不同的員工。
如何組建你未來需要的團隊？
1．面向未來去思考你需要什麼樣的團隊。
2．站在6個月後的未來審視你現在的團隊，瞭解團隊對即將到來的變化是否已準備就緒。
3．讓每個人都理解團隊需要持續“進化”。
4．有些人永遠無法成長為未來組織中的高績效者，主動讓他們離開。
5．持續不斷地搜尋人才，招入誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎上。
07、準則6：員工與崗位的關係，不是匹配而是高度匹配
奈飛的人才管理理念有三條基本原則：
1、招聘優秀人才以及決定員工是否應該從現有崗位離開的責任，主要在管理者身上。
2、每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人。
3、如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見。
人才保留不是衡量團隊建設是否成功或者是否建立了偉大的企業文化的最佳指標。指標不應該只是你留住了多少人，而應該是你有多少具備技能和經驗的優秀人才。
奈飛的吸引力是用超高的人才密度吸引人才，並且永遠在招聘和吸引人才。要讓用人精力也加入招聘，當用人經理深度介入招聘工作時，將會促使所有的招聘人員變得更加積極主動，同樣人力資源也應該成為業務部門。
如何僱用高度匹配的員工？
1．用人經理是首席招聘人員，招聘高績效者是他最重要的工作。
2．招聘優秀人才不是招聘“一流選手”，而是為崗位需求找到最佳匹配人員。
3．確保每一個對業務至關重要的崗位上，都有一位一流人才。
4．主動讓那些已經很出色的人離開，以便給頂尖人才騰位置。
08、準則7：按照員工帶來的價值付薪
奈飛不推崇按照績效考核結果付薪的方式，認為應該按照市場頂級水平為優秀員工付薪，相信他們能夠為公司帶來超高回報。如果公司無法對所有崗位付高水平的薪酬，至少保證能對那部分對業務結果有很大影響的團隊付高水平薪酬。
奈飛認為績效評估流程與加薪和獎金計算之間的緊密聯繫，是阻礙企業廢除績效評估流程的主要因素之一，這也成為分離這些系統的充足理由之一。
因為年度績效考核系統除了令人可笑的費時和低效以外，並沒有把薪酬決定中本該考慮的一些關鍵因素包括進去，其中一個因素就是員工在為公司工作時所培養的技能有多大的價值。
如何確定員工的薪酬？
1．不要依賴於薪酬調研，因為薪酬調研的信息總是滯後的。
2．薪酬與年度績效評估流程無關，只與員工的績效相關。
3．如果不能針對所有的崗位支付市場最高水平的薪水，優先考慮對公司的業務增長最為重要的崗位。
4．資歷相當的應聘者應該獲得同樣的薪酬，跟他們之前的薪酬、他們的性別都無關。
5．建立薪酬透明制度，讓大家對薪酬有更好的判斷。
09、準則8：離開時好好說再見
領導層清晰地與公司每一個人溝通公司的發展方向以及未來面臨的挑戰和機遇，這樣做的一個好處就是可以更好地幫助員工評估他們的技能在多大程度上與未來匹配。員工也可以考慮這種未來是否是他們想要參與的。假如不是，他們就可以主動地去尋找新的工作機會。
奈飛認為我們都應該做好隨時換工作的準備，不論是在公司內部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。同時，假如我們的表現不夠好，也應該有人告訴我們，要麼快速糾正過來，要麼去一家新公司。
如何與離開的人好好說再見？
1．如果員工的表現不夠好，及時告訴他們要麼糾正過來，要麼去一家新公司。
2．不要把與工作不再匹配的員工歸結為失敗者。
3．不要給員工無法實現的承諾，這隻會讓他們感覺自己被背叛了。
4．積極地幫助離職員工找到新的好機會。
最後的話：
文化即戰略，我們需要創造我們的管理新算法。不斷提醒自己，員工都是有權力的。你的工作不是要交給他們權力，而是要欣賞他們的權力，並將之從繁文縟節中解放出來。
對於招成年人的這一說法很有感觸，招人就要招那些高素質和高度自律的人。人招來之後不用太花心思去管理他們，只要給他們足夠的發揮空間，他們自然會創造出一個又一個讓你驚訝的成果來。
成功組織所具備的三點特質：
1、透明
公司內部實行絕對透明的管理。因為信任員工，所以，就像奈飛那樣，只要不屬於最機密的財務或法務信息，公司一律向所有員工開放。
2、參與
既然組織相信每一名員工都是“成年人”，都是有“權力”的，那麼完全可以創建一個讓員工更能掌控自己工作的環境，而不是凡事都必須聽命於上級領導的指令。
3、卓越
奈飛認為，組織留住人才的關鍵並不在於優厚的薪資福利待遇，而是一支卓越的團隊能夠在一起做一些了不起的事。
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