10.14 價值捕手｜DCM趙磊：另闢蹊徑，人多的地方要少去

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採訪 | 任重 柏忠穎

文稿整理 | 王玉賓

本期highlight：

1、從戰略投資人轉型VC的變化 1′40″

2、DCM的全球視野和集中投資策略 3′40″

3、如何在4年前就投中貨車幫 8′00″

4、投交易平臺還是投SaaS？ 17′15″

5、好的B2B平臺的三個條件 21′55″

6、DCM的投後就是做好3件事 28′50

7、投資風格總結：人多的地方要少去 32′00″

本期嘉賓：DCM合夥人趙磊

趙磊於2014年加入DCM，主要關注B2B和B2C交易市場，投資案例包括貨車幫、喔趣、藥師幫、運去哪等。趙磊先生也入選了2019年36氪投資人未來峰會評選的36位36歲以下了不起的投資人。DCM成立於1996年，專注於移動技術、消費者互聯網、軟件與服務。

特約主持：點石資本創始合夥人任重

點石資本是一家專注於私募股權融資、合併收購、私募股權二手份額交易的精品投行。團隊成員來自於知名人民幣/美元基金，證券公司，金融機構，上市公司，國際諮詢公司，累計完成投資和融資近50億人民幣。

海外視野、集中投資

36氪：在加入DCM之前你是在騰訊做投資，從一個戰略投資人轉到典型的美元的財務投資，有什麼變化？

趙磊：在騰訊的時候，因為背靠著騰訊這樣一個大平臺，所以在資源上其他部門可以給予很多支持，包括技術上、行業研究上的支持。另外很多創業公司會很期待跟騰訊合作，所以那個時候肯定是有很多便利的。純財務投資、純VC可能更多時候就需要靠自己，包括如何去贏得創始人的信任，如何被創始人認可。

我覺得財務投資和戰略投資可能最大的不同點，就是戰略投資很多時候還是需要從公司整體戰略的需求來出發，比如什麼優先級高，什麼優先級低，很多都是跟公司的戰略有關係。而財務投資會更加靈活，我們更關注的是這個事長期來說能不能變大，對於其他的方面我們會考慮的更少一些，所以更加自由。另外一個比較大的區別就是騰訊投資是一個比較大的團隊，我離開的時候已經有40多人，而DCM是一個小團隊，我們一直不到10個人，所以我覺得在團隊的文化和靈活度以及效率上面也會有很大的區別，我認為自己是更適合這種小團隊的。

36氪：DCM其實在市場上非常出名，特別地準，出手不多，但項目回報挺高，並且DCM又是一個跨中國美國日本的團隊。在這樣一個全球視野下，你們現在關注的熱點是哪些？DCM的投資策略有什麼不同之處？

趙磊：我們的團隊，因為一直人不多，採取的是少而精的策略，所以在選擇公司上，我們希望是多放一些錢進去，然後拿到更多的股份比例，但是我們總的投資數量相對比較少，這樣就能夠保證我們在這些投資的公司身上能夠花足夠多的時間和精力去幫到他們。至於投資的方向，像我們在歷史上就投的比較成功的消費互聯網，包括電商、社交、新媒體等，我們還是持續在關注。

最近幾年我們對於to B的產業互聯網也給予了更多的關注，比如說像企業服務、B2B交易，都是我們最近幾年投資的重點。我覺得未來看得見的一兩年之內，這些重點都還是會繼續保持。

市場上其實有很多種打法，有的機構的打法會做到覆蓋的面比較廣，可能熱門的賽道、不熱門的賽道都要覆蓋到一些，可能要確保自己在這些公司裡面都要投進去，但多少其實都還好說。

我們的一個打法就是集中投資。首先我們會很有選擇，有一些賽道我們會完全放棄，徹底地不看，有可能這個賽道我們覺得沒機會，也有可能這個賽道我們認為過於擁擠了。但在我們非常想要抓住的這些賽道里，精心挑選出來的這些公司裡，我們就會下重注，除了最開始投進去之外，後面的每一輪我們也都會追加，比如說唯品會，我們除了從一輪投進去，B輪追加，甚至在IPO的時候，我們也都認購了。所以對於這種好的公司，我們其實會一路跟到底，我們在公司裡面的股份比例也會比較大，這樣我們可以投資的公司數量就不需要太多。

全球團隊合作方面，我們DCM是一個可能在現在中國市場上活躍的一線基金裡面為數不多的還堅持全球基金的團隊。我們跟我們的日本、美國團隊，都是共用同一個全球基金，我們沒有單獨的中國基金，所以我們大家的利益，三個辦公室、三個團隊的利益都是完全一致的。基於這個原因，當我們需要去學習美國市場，或者被投公司要去學習他們美國的對標企業的時候，我們美國團隊會非常用心地來幫忙。我們自己有的時候會帶著我們的被投公司一起去拜訪學習，能得到非常多的乾貨，而不是隻是從媒體上看到的、可能大家都知道的一些淺層的東西。我們對於海外市場的敏感度、以及我們對海外對標公司的理解，其實對於我們在國內投資的指導作用是非常大的。這些理解也會讓國內創業者認為我們能給他們帶來非常多的價值，能夠在他們的戰略的制定上面、避免踩坑上面都能夠給到支持。這一點我覺得也算是DCM的一個特色。

To C經驗移植 To B領域

36氪：你當時是怎麼發掘貨車幫這個相對冷門賽道上的項目的？

趙磊：我們投資貨車幫是在2015年初，那個時候無論是物流科技，還是整個to B產業互聯網的賽道，其實都沒有今天這麼熱。當時之所以看好貨車幫，其實是因為我之前有關注到中國的整個物流市場，相比美國更加分散、效率更加低，我也實地去考察了一些物流園區，訪談過一些傳統物流行業的從業者，發現這個行業裡面的痛點非常的多，很多地方還是在用一些很原始的方式進行操作，我當時作為一個互聯網投資者，看到了這些行業之後，認為這裡面是有很巨大的互聯網提升效率的改造空間。

所以當時我就花了一年多時間，比較系統性地對物流科技公司進行了一個全面的調研，大概有見過這個行業裡面十幾家公司，最後覺得貨車幫所在的幹線車貨匹配可能是一個市場最大、最具網絡效應的一個賽道。當時貨車幫也算是這個領域裡面的一個領跑者，所以我們在2015年初就對貨車幫進行了投資。因為之前已經花了一年多時間來對這個行業做研究，所以在投資的時候，那個時候其實心裡是挺有底氣的。

36氪：從大賽道的物流科技，最後選到了貨車幫的小賽道，剛才聽你描述的好像是挺容易的，但其實從大賽道到裡邊的細分賽道，中間有很多其它的賽道你要做到不去選擇是很難的。那麼從物流科技大賽道然後再選到幹線車貨匹配的小賽道，你的思考邏輯是怎麼樣的？

趙磊：其實物流確實是一個非常巨大的行業，佔到中國GDP的10%以上，這裡面其實在很多環節上都有不同的機會，包括去做車載的定位、管車的系統、物流公司SaaS系統、幹線的物流、綜合平臺，同城的交易平臺以及在快遞行業去做一些賦能，每一個不同的環節背後蘊含的機會確實可能會有差異。我們覺得交易平臺具有一個雙邊網絡效應，它是一個成長天花板以及壁壘可能都最高的領域。而幹線的物流它的市場規模又大於同城物流，所以我們在這個邏輯下面，就認為做幹線的物流交易平臺可能會是第一選擇。所以按照這個邏輯，我們就優先投了貨車幫。後來其實我們在物流行業也還有一些其他的投資，比如說我們投了做海運物流的運去哪，它其實也是一個萬億級的市場，並且貨代的市場集中度也比較低，從我們2017年投資到現在也是變成了一個行業的龍頭。

36氪：市場中有專業投物流的基金（比如鐘鼎），物流這個行業DCM以前並沒有很多的佈局，基本是從你開始才仔細來看物流科技的，什麼因素使你的嗅覺會跑的比這些專門看物流的機構還要更快？

趙磊：其實鐘鼎在物流行業是投得非常好的，可能我們過去因為在to C互聯網的平臺上有過很多的投資，很多經驗是可以被複用到to B的互聯網平臺中的——包括獲客的方式，獲客的邏輯，如何去考察它的單位經濟模型，如何通過用戶留存、獲客成本去看它整個經濟模型的健康度，用一些什麼樣的方式去加快用戶的增長，這些方面我們都還是比較有經驗的。

36氪：To B互聯網大多是走線下獲客的模式，to C可能更多是走線上獲客的模式，怎樣把to C的經驗轉換到to B的行業中？我相信貨車幫的獲客可能跟to C是不太一樣的。

趙磊：是的，會有很多區別。當然現在to B的行業裡面線下獲客非常重要，包括地推、電銷、當面拜訪，在這些行業裡面也都是必要的手段，但具體哪種方式更加有效，可能在不同的行業裡面會有不同的差異。如果能夠利用一些to C獲客的手段，比如說老客戶推薦新客戶，比如說通過搜索引擎結果優化，或者通過一些內容傳播去做到獲客，能借用這些巧勁的話，其實事半功倍。這些往往是一些to B行業創業者不太熟悉的一些打法，這樣的經驗，我們其實可以傳導給他們，能夠讓他們走到一些捷徑。

DCM合夥人 趙磊

持續看好SaaS賽道

36氪：你怎樣看整個大的SaaS行業的細分機會？為什麼會投喔趣這家公司？

趙磊：SaaS我們認為是一個很大很寬的方向，這裡面又會分非常多的一些細分賽道，甚至比如說HR大的賽道下面都還可以再細分成做招聘SaaS、做薪資SaaS、做勞動力管理、做HR外包的，它還可以再細分很多層。雖然過去幾年有很多的VC資本投入到這個領域中，也有很多公司跑到了一個小細分行業領跑者的位置，並且在品牌、產品上和標杆客戶上都做出一定優勢，但是我們認為整個SaaS大賽道的機會還是非常多的。這裡面雖然已經看到一些幾億美金估值的公司出來了，但其實如果你看美國市場，即使美國已經有數十家SaaS的上市公司，每年還有很多新的SaaS公司跑出來，因為SaaS行業中，其實新的SaaS公司永遠可以找到跟原來的這些老SaaS公司不同的一些側重點，比如說是在垂直的行業上面可以找到一些差異化，比如說在客戶規模上面有所不同。傳統的上市公司，如果有人把大客戶服務得很好，那麼新的上市公司可能從中小客戶去切入，其實是有很多差異化的機會。我也相信SaaS大方向裡會源源不斷地有更多的新的公司跑出來。所以我們對很多SaaS的賽道也都是持續關注，我們相信未來可能會有更多優質的公司出來。

36氪：在To B行業中有兩種說法，一種是說要投交易環節，另外一種就是要投SaaS類可能偏軟的公司，這兩種邏輯會不會是中美對於to B領域認識上的區別？也有一種觀點覺得在中國純SaaS很難成功，你的觀點是怎麼樣的？

趙磊：從大面上來說，一般做交易的平臺，網絡效應會比做SaaS的公司更強，所以同樣做得好的交易平臺跟做得好的SaaS公司比的話，可能做交易的公司它的成長會更快，能長到的規模有可能也會更大。但是做SaaS的公司它的一個好處就是在發展過程當中，對資本的消耗會比做交易的更低一些。很多時候它的業務的現金流、業務狀況會更健康。當然也會有一些機會，就是說從SaaS切入，然後後面就延伸到交易，喔趣其實就是一個很好的例子：它其實是從做考勤和薪資、排班的SaaS切入，後面發現了客戶其實在靈活用工上面也有很多的痛點，於是又延伸出靈活用工的服務。這個可能是一個比較典型的從SaaS切入到交易的案例。像我們投的易快報，開始是從報銷的SaaS切入，但是從報銷的這一個點切進去了之後，也會往交易的場景去延伸。

趙磊：我們是在2017年投進喔趣的，那個時候我們有幾個大的判斷，一個就是說是看好整個HR的大賽道，因為人力成本一直在上升，所以說企業對於能夠提高人力資源管理效率的工具的付費意願會越來越強。第二就是智能手機在藍領中間的普及度越來越高，在2017年，基本上90%甚至95%以上的藍領都已經有智能手機了，所以這個時候通過移動互聯網去做勞動力管理，比如說在手機上面做打卡考勤，在手機上面可以去查工資、去請假，或者在手機上面去做排班這樣的一些事情都變成了現實。所以這是兩個大的宏觀邏輯。

微觀的邏輯就是我們很看好喔趣的團隊，喔趣的創始團隊學習能力非常強，我們跟他們多次交流下來，之前有些問題他們可能沒有想到，但我們一旦幫他們點到了之後，他們會很快地去學習去思考，並且把它消化變成自己的東西，所以我們對這個團隊的學習能力非常看好。我們當時投資的時候，喔趣還是一個A輪非常小的公司，那個時候收入也都只有一點點，我們投資兩年過後，現在已經變成這個行業的一個領跑者，所以我們對整個團隊的成長也是非常的滿意。

36氪：你還有一個項目其實也是非常有名的，叫藥師幫。當時怎麼會突然關注到這個機會？

趙磊：對於一個好的B2B平臺的機會，一般我們認為可能要有幾個條件，首先市場足夠大，最好是一個萬億級的市場，或者是大幾千億的市場。其次就是上下游要足夠的分散，最好是一個多對多的市場，不要某一端是特別集中，另外就是這個領域的SKU比較多，並且在價格上面會有一些不透明性。正好你看醫藥流通行業的話，這三個大條件全都是滿足的，所以我們對於醫藥流通這個領域，其實一直認為是有機會出現一個平臺級的公司。這個領域我們在三四年之前就開始關注，當時也陸陸續續有見過好幾家創業公司，但是可能因為各種各樣的原因，我們都沒有出手。直到去年我們看到藥師幫，從他們整個商業模式、戰略打法，包括他們的團隊，都讓我們覺得特別滿意，特別興奮。所以我們在去年年初的時候就果斷地出手。從我們投資到現在大概一年多時間，公司的發展非常迅速，後續也完成了一個更大規模上億美金的融資，整個公司也變成了這個領域裡面的絕對領跑者。我們對這個公司變成行業裡面的一個基礎設施是非常樂觀的。它們現在也進一步豐富了模式，從純平臺開始，現在也開始做一些自營，所以會有一個更加立體的一個打法。

36氪：藥師幫的模式是解決流通行業中的什麼痛點？

趙磊：過去這些小藥店，可能在進貨的時候選擇並不多，它的進貨的渠道一般都是本地的一些批發商，並且都是一些小批發商，可能是二批、三批甚至是四批，並且藥店越是偏遠，它越是在三四線城市、越是在縣城，它能接觸到的批發商其實越是一個比較低級別的批發商。中間經過多級的加價，到它手上的時候，其實進貨價格就已經很高了，並且它的選擇品類的多樣性也是非常有限的。

藥師幫可以讓這些藥店看到全國的批發商，能夠有更多的選擇，能夠以更好的價格採購到更豐富的品類，使得這些藥店的進貨成本極大優化，並且它也給藥店做了很多工具，對藥店自己的管理，包括店主對新藥的學習，都會有幫助。

幫助創業者做好三件事

36氪：今年可能是市場上比較有挑戰的一年，今年DCM投了哪些項目，你們對接下來的佈局有什麼想法？

趙磊：今年我們到現在應該已經投資了4到5個項目，有一些披露了，但還有一些沒有披露，可能也是因為市場環境的原因，很多領域裡面的競爭對手其實融資也沒那麼容易，所以對於很多公司來講，其實並不需要去搞一個融資的軍備競賽，就是說你融一輪我融一輪，然後你喊融了1000萬，我喊融了2000萬，大家比誰的聲音更大。在現在市場環境下，其實更多的企業會選擇悶聲做事情，即使融到錢其實也不需要對外聲張，因為沒有人在搞軍備競賽，我就悶頭把自己的事做好，我不去引起這個行業裡面的其他大玩家的注意，等做到足夠的規模再浮出水面。所以今年我們有一些投資並沒有對外去披露，可能會在明年，他們做到更大規模，進行下一輪融資的時候，大家可能才會看到新聞。

36氪：DCM投了許多很好的to C的企業，也投了很多不錯的to B的企業，這兩類企業你覺得對於創業者的要求有什麼不一樣？

趙磊：總的來說我覺得to B的公司的成長爆發性會比to C的公司要差一些，但是它會更加地穩健。從美國市場來看，

36氪： DCM是一個小團隊，全球投資團隊人數少於20人，那你們做投後的策略是什麼？

趙磊：投後其實是我們DCM一直非常強調、非常重視的一個點，我個人大概會花一半以上的時間在投後上面，甚至是2/3的時間。行業裡面大家也都在說，我們的成功率是比較不錯的，其實這個跟我們非常重視投後也有關係。但是我們投後的做法跟很多其他主流基金的做法是不一樣的，

但我們不會幫公司去做很多我們認為他們自己也很容易去解決，或者能很容易找人解決的問題，我們會更聚焦於我們最擅長、能夠創造最大價值的一些地方，比如戰略、融資，以及高管或者合夥人級別的招聘。

創業公司的戰略其實是要經常不斷地去調整的。我們其實是在扮演一個陪練的角色，至少每個月要跟創業者進行一次很深入的溝通，然後我們會根據現在公司的業務發展情況對它的打法、戰略去做分析。我們不是說只是每個季度董事會的時候才出現，因為我們保持了高頻的溝通，所以公司的業務一旦出現任何的狀況，我們會第一時間知道，我們也會知道我們如何能去幫到他們。

從招聘上來說，很多時候對於早期公司，招人永遠是一個痛點。很多很好的人其實選擇很多，他為什麼要來一個創業公司？去說服優質候選人加入這件事上我們投資人其實能起到很大的作用——因為我們是用真金白銀來投票，來證明我們看好這個事、看好這個公司，然後我們去跟這些候選人講，為什麼我們要投資這個公司，這個邏輯，其實很多時候是能打動這個候選人，讓他去決定加入創業公司。

另外從融資上面來講，因為我們天天都在跟資本市場打交道，我們會知道資本市場的風向變化，其他投資人的一些喜好的變化，以及怎麼樣能讓公司把自己的融資故事講清楚。融資時間節點、融資的方式，以及選什麼樣的FA，我們都會去進行非常詳細的指導。

所以在這三件事情上面，我們其實很聚焦，就幫創業者把這三件事做好，把這三件事做到極致，像其他的一些事情我們認為可能反而沒有那麼重要，所以我們就沒有設單獨的團隊去做這些。

要知道別人不知道、但是正確的事

36氪：你會怎樣定義自己的投資風格？

趙磊：我的投資風格，開個玩笑，就是小時候媽媽說的“人多的地方不要去”，我覺得在投資上面我也相信這個理念，大家都在看這個領域，其實往往它已經變成紅海，所以這個時候去湊熱鬧，我覺得不是一件很有效率的事情。要麼這個行業賽道里面的公司估值其實已經被抬得很高了，你很難以一個合適的價格進去，或者即使你進去了之後，這個賽道其實因為所有人都看好了，勢必是會有很多創業者殺入，甚至巨頭也會殺入，它就很可能窗口期非常短，所以這個時候創業公司要跑出來，其實也是難度非常大的。這個時候與其說去紅海里面廝殺，倒不如另闢蹊徑去找大家還沒有關注到的藍海，提前進去，悄悄地。其實很多早期的公司我們投進去之後，也都沒有讓公司去對外發布，反而讓公司悄悄地去把自己的護城河做起來，等到大家發現的時候，它已經有一定的門檻、有一定抗衝擊的能力了，才會是比較健康的。所以避開紅海，去專注尋找藍海，可能算是我自己投資的一個很重要的策略。

36氪：在你主導的這些項目中間，哪個是最滿意的，或者印象最深刻的？

趙磊：我覺得從回報上面來看，目前最好的肯定還是貨車幫，它在三年時間裡，就從一個A輪公司變成一個超級獨角獸。這家公司在短時間內經歷了非常多的事情，對我個人的學習和成長也都是非常有幫助的。

除了貨車幫以外，對剛才提到的像喔趣和藥師幫也都是非常的滿意，我覺得這二者的創始團隊非常的給力，有很強的學習能力和執行力。比如說喔趣在商業模式上面，其實是有一個非常大的延伸和轉變。這個其實對創始人的眼光以及同時把兩件事做好的執行力要求都是非常高的，但是他們都已經做到了，這個其實是達到、甚至超出了當時我們的預期。藥師幫的團隊都是互聯網的老兵，他們的打法非常清晰，目標非常明確，執行力也非常強。所以我們對藥師幫也是非常滿意。

36氪：36氪平臺上有非常多的年輕的創業者、投資人，你對他們有什麼建議嗎？

趙磊：我想跟大家分享一句話，彼得·蒂爾在《從0到1》這本書裡面有一句話對我的觸動很大，他在面試人的時候，經常會問的一個問題就是“有什麼是你知道，而大多數其他人不知道，並且你是正確的事情？”這句話有點繞口，但你要細想一下，其實問的就是說你有沒有超過別人的更深入的洞見，對事情的理解，你有沒有比別人看得更深一層。其實大家也都不笨，也有很多人能吃苦，但為什麼你能夠比別人更容易成功？我覺得這個洞見有的時候就是一個很大的差別。洞見說起來簡單，其實你要真正找到也不是那麼容易的事情，可能往往需要你在一個方向上要有持續的積累，在某一個方向有1萬個小時的積累，你可能才能夠有這麼一個基礎去看到別人看不到的東西。

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