自新零售提出以來，由阿里引領的線上線下一體化，在零售各個細分行業加速拓展。尤其是在生鮮領域，盒馬鮮生作為阿里對線下超市完全重構的新零售業態，為傳統零售提供了諸多的參考借鑑。
但這也是一個很“重”的變革，需要規模去支撐和帶動。
進一步說，線上線下一體化的創新，是一個需要大平臺的驅動的事情。除了阿里這種巨頭，敢於以強大的資金和資源去大膽試驗，另外就是一些區域性或者行業性獨角獸。面對流量越來越碎片化，它們需要重新設立一套渠道體系，來打破來自各種新興業態的衝擊。
作為國內最大的水果連鎖品牌創始人，百果園餘惠勇是這塊的先行者。2002年在深圳開出第一家門店，2008年試水電商業務，2016年推行線上線下一體化，幾經波折，他意識到原有團隊線上化的短板，開始尋找互聯網基因，看過幾波生鮮電商，果斷戰略合併了一米鮮團隊。
此後三年，餘惠勇和一米鮮創始人焦嶽（現任百果園集團副總裁），年齡相差近20歲的兩人，開始了一段生鮮零售線上線下一體化的新徵程。
走到今天，新零售雖然還未在主流商業場景中全面開花，甚至飽受爭議，卻在這家遍佈華東華南的水果專營連鎖企業中，結出了豐碩的果實。焦嶽透露，2018年，百果園已經開到了3600多家門店（2015年1300多家），營收達到百億元。其中線上增長較為顯著，建立了200多個前置倉和一體倉，銷售額達到了20多億元。
在焦嶽看來，這並非是單一商業模式創新所能實現的，更重要的，是你在零售人、貨、場三方面的基本功都要足夠強，尤其你的商品供應鏈能否支撐好發展和利潤。“品質戰略”，“從供應鏈、產品出發”，是焦嶽反覆提到的點，這位當初意氣風發的互聯網創業者，儼然已經深深植入了線下的基因。
無疑，百果園的這種融合是新零售業態中值得研究的一個範本。近日，野草新消費對百果園集團副總裁焦嶽進行了專訪，除了解析百果園線上線下一體化的方法論和未來佈局，他也深度思考了一直以來的線上線下之困，以及不同生鮮路線角逐的可能性與終局。
1 為何選擇百果園
2016年加入百果園之前，我做過生鮮電商創業項目一米鮮，之所以選擇加入百果園：
第一，還是百果園創始人、董事長餘惠勇先生的人格魅力。他希望為整個產業去做一件事情，包括為整個產業獲取尊嚴，這種想法從內心裡打動了我。
第二，百果園多年來在供應鏈、產品開發，以及門店銷售網絡上，積累了非常強的經驗。過去我們創業只是擅長線上產品、運營、營銷，但實際上在商品供應鏈這方面很薄弱，我覺得在一起，後續可以產生很多化學效應。
其實早在2014年，我在阿里的時候就已經看到，因為生鮮商品的非標準屬性，整個技術網絡的改變，一定會產生多渠道形態的全場景購買，未來生鮮零售也一定是線上線下一體化的。
餘董（餘惠勇）正好在2015年也想到這個點，而他本人的毅力和對合作夥伴的態度給我留下了深刻的印象。舉個例子，我們的草莓產品從開發到供應，前7年百果園沒賺過錢，一直在補貼給上游做設備升級，擴充種植面積，到7年之後，才讓這個品類真正走到盈利。
其實，沒有胸懷是很難做這件事情的，這也契合農業在中國的特點，因為農業今天在中國依賴很多不可控的因素，這裡面需要人和人互助的精神。
2 線上與線下之困
1、線下的困惑
百果園之前也做了很多年線上化，但一直沒有大的突破。坦白來說，過去百果園缺乏線上基因，它在商品線上化以及更底層的IT系統方面當時還較為薄弱。
2016年我剛進入百果園，前兩年主要還是在搭建整個人、貨、場的數據平臺和底層架構，到現在，我們已經充分融合，把整個互聯網基因注入，我也從負責線上到統一負責線上線下。
線下往線上融合，不光是百果園，很多中國傳統的零售企業，對於零售一線，包括動線、團隊、定價等，都在用一種類似於金字塔形式做強制性的管理。
但是弱在哪兒呢？弱在於線上是相對無形的，不像門店陳列商品、庫存管理那樣，它們的知識體系有很大區別，畢竟對於線上獲客、用戶增長、全生命週期管理等，今天很難有一個課程能教會你。
所以，在整個行業加速變革的時期，很難容得你先學會再去做。拋開我們個人的因素，最有效的方式，是戰略合併一個線上團隊去補強自己的基因，重構整個IT基礎，包括底層的數據，然後再去搭建線上線下一體化的模式。當然，這也需要創始人很大的胸懷去支撐。
2、線上的問題
現在，純互聯網的模式，比如生鮮電商一直還在燒錢，對於這塊：
首先，中國的現實是很大很複雜。拼多多已經證明，一二線城市與三四五六七線城市不太一樣。這種不一樣會導致，如果未來贏家是以一個單一模式全面通吃的話，那它一定是線上線下一體化的。
因為在一二線城市線上化很高，跟消費者生活方式、購買決策的路徑有關係。在三四線城市大家沒那麼忙，更願意在家去洗，更願意去門店挑挑揀揀。
所以，在這個前提下，未來的贏者一定是既做渠道又做供應鏈的，中國所有級別的城市都能去滿足它，才有一定的規模效應，來保障你對供應鏈的實際控制力。
第二，很多過去B2C的模式走到今天，大家已經覺得有問題了，所以走向了前置倉、倉店一體化的O2O模式。
從現在來看，還無法直接判斷它的終局。但我覺得三年內大家還是會並存，並基於一個商圈的形態實現最佳配比。
對於百果園，今天它已經擁有200多個前置倉和一體倉，在一些區域是以前置倉為主，再有一些區域是倉店一體的模式為主。
模式沒有絕對的對錯，但我想總結的是，未來的零售，單一靠商業模式取勝的概率基本為零。更重要的是，你在零售人、貨、場三方面的基本功是不是足夠強，尤其你的商品供應鏈能否支撐你的發展和利潤。
3 不同生鮮路線的角逐
1、生鮮路線抉擇：優先“好”還是“快”？
某種程度上來說，現在線上線下幾種主流的形態還在競爭。核心的競爭無非是圍繞人、商品、供應鏈展開，這裡面還有你的認識論，你要意識到做商品供應鏈，是真正為了消費者去買到更好吃、更實惠的東西負責。
今天中國的生鮮，很大問題是在吃得不夠健康或者沒有營養，如果你真的願意去發掘這個問題，是一個極大的機遇。
百果園有這樣的基因，從第一家店開始就從產地直採商品，做中國的果品流通標準，到今天和國家的部委一起來推動這件事情。它首要推動的還是好吃戰略或者說品質戰略，從供應鏈、產品端出發，這點和別人不太一樣。
一些生鮮企業賣貨只是求一個快，同時還要先去用補貼換來快，對我們而言，不會那麼著急。其實，百果園很早就開始做線上線下一體化，但反而要求每年增長速率保持在40%左右，做長期可持續的發展，這樣十年就可以有十幾倍的增長了，並不小。
同時，我認為生鮮行業會走向馬太效應，生鮮不像餐飲的八大菜系，它是農產品，馬太效應來自於你的渠道愈強，供應鏈、產品、組織等的規模效應會愈強，這樣來形成差異化和壟斷性。
所以在這個行業裡，會有快速地形成幾強巨頭的趨勢。但顯然，空間還很大，我們現在佔中國整個水果零售市場還不足2%，要佔到15%-20%這樣的規模，有很長的路要走。
2、線上線下平衡：更在乎單店模型是否足夠強壯？
百果園對於線上線下的融合和平衡，以及未來更大的規模化，一直在做探索和推進。
長期來看，我們會對未來有一個預期，幫助整個線上的商業模式、產品研發和量化的目標，按照設定的節奏逐步去增長。
但原則是讓加盟商通過線上業務，真正獲得更高的訂單和利潤，而不能是隻帶銷售沒有利潤。所以，我們在很多方面做的很精細，用加盟體系來倒逼自己改良。
另一方面，今天我們會通過標準化的確立和一線加盟商的靈動這兩塊，來保障任何一家單店適應它周邊的商圈形態，因為周邊商圈形態的不同，會導致每一家店實際的線上線下佔比，整個品類的動銷管理、訂貨計劃，甚至導購服務方式上產生不同。
所以，我們是按照零售的邏輯來推動的，包括去年請了7-11原高管團隊做深度輔導。為什麼7-11走到今天，成為一家6000多億規模的全球型企業？
很重要的是，它非常在乎單店的模型是否足夠強壯。它的品類從定量、定價、貨架陳列等方面，已經實現了高度的系統化，這是中國很多零售企業需要學習的。
現在你會看到，同樣是百果園的品牌，實際上任何一家門店都是我們24類店中的一種，它要做很精細的規劃和運營，去適應周邊商圈的能力。
當然，這裡面也涉及到我們和加盟商的平衡問題。加盟商會更加在乎它的利潤，但對於我們而言，零售首先還是要顧客真正喜歡，達到一定用戶和訂單量，讓它更好的運轉起來。
為此，我們會不斷地宣導關於怎麼樣服務好顧客，讓更多消費者認可這家店，而不止是說快速地去賺每一個顧客的每一筆錢。
3、社區拼團競爭：關鍵是產品和供應鏈能否正向積累？
在生鮮零售這塊，現在也出現了很多新的模式，比如說社區拼團。
這個其實要看不同場景，百果園的拼團更多是到店，這中間省去了配送費用，也符合我們小店業態不斷加密的策略。拼團的到家業務，客單價勢必要高一些，要能通過我們到家的毛利去覆蓋配送費用。
我認為本質上很簡單，我們首先要思考的還是消費者需要什麼；第二是加盟商；第三才是百果園的利益。
現在很多社區拼團的業態，貌似也在對我們形成競爭壓力。實際上，我們在2016年就做了幾千個社區，運營了幾百萬的果粉，算是社區團購的鼻祖。到今天，百果園社區的整個能量依然很大，很多轉化為了小區群。
在今天，我認為社區團購對於生鮮銷售只是一種補充模式，不可能成為一種主流模式。當中最大的矛盾點在於，它前端的這種營銷模式導致的顧客需求，並不是很穩定。
不穩定會造成你供應鏈和產品的正向積累，很難具有持續性。最終會讓你不好賺錢，而大部分企業未來還是要賺錢的。
我們的拼團現在也是以爆品為主，因為拼團從社交屬性來講，就不太像是一個包含多種SKU訂單的模式，這是社交銷售型的矛盾點。因為穩定需求才能有穩定供給，這種模式你可以快速起量，但對於供應鏈的持續打造和穩定性，是很成問題的。
目前我們的拼團都有毛利潤，並應用了之前的一些基礎設施或者用戶基礎。它最好還是作為門店的補充業態，而且社區拼團崛起，對我們沒有什麼直接的負面影響，甚至會起很大的用戶教育作用。
在我看來，其實顧客對生鮮產品更加在乎的是好吃、健康、安全，這是當下生鮮產品最大的問題，也是機會，反而大家會相對忽視價格。
4 從1000家到3600家，百果園的經營蛻變
1、店最終要匹配周邊的商圈形態
總結來說，百果園現在的模式基本上是這樣，我們要打造一家店，不管是貨架庫存還是後臺庫存，都是線上線下一體化的。它對線下來說是個零售店，對線上來說有到家和到店兩種場景，不同場景下，都會同步庫存。
而且任何一家店，並不是從集團角度去要求它的配比，最終配比來自於它周邊的商圈形態。但因為我們現在有些區域，線上履約訂單量很大，所以將它的後臺改造成了倉，成為一體倉或者前置倉，來實現到家業務。這是我們在一二線城市正在做的事情。
對於百果園而言，長期方向還是倉店一體化，因為小店業態可以不斷拓展，它不像商超和大賣場選址那麼難。
經過這兩年，我們整個會員體系也進入到線上線下一體化的階段。目前，App累計註冊用戶有800多萬，小程序累計有用戶1300多萬，小程序日活峰值達50多萬。
百果園去年線上銷售是20多個億，在這個經濟模型下，我們對水果的到家到店業務還是比較滿意的。今天，在全國保持著整體性盈利，水果類目線上業務做到20多億的，在中國沒有幾家。
2、從100家到3600多家的經營蛻變
對於線下門店，我們處在一個逐步加速的狀態，第一個七年開了100家，第二個七年開了1000家，最近兩年則發展到了3600多家。
之所以後面變快，我認為有兩個條件：
第一，在消費升級的背景下，顧客更加在乎水果的品質是不是好。
第二，線上線下一體化讓單店變得非常強壯，我們可以去擴展費用更高或者周邊密度更低的商圈。
第三，對小店業態來講，你不斷地加密，品牌效應和顧客認知也會更強大，助推了指數效應形成。比如說在深圳、廣州、上海的一些超級大區，開更多店反而比過去更容易。
從1000家到3000家店的難點在於，要找到一線匹配我們價值觀的優秀經營人才和加盟商，還是很需要挑選和培訓的。
現在我們怎麼開一家線上線下一體店，有19本手冊，非常詳細，從開業前兩週怎麼去拉新，積攢微信群果粉，到你經營當中的52種水果品類，小到陳列這種細節，都有完備的程序，這也是百果園十幾年的積累。如果不達標，是堅決不會開店的。
3、重心是要把“加盟知識體系”打造好
面向2019年，百果園投入的重心和戰略在不斷調整、升級。
2019年，我們很重要的一點，是要把加盟知識體系打造好，讓加盟商工作更簡單，收益更好。這個知識體系涉及到了流程、系統、組織架構一系列變革。其二，今年我們希望在整個品類從上游到下游的管理上，能真正數據化、系統化利用起來。
目前，百果園線上的銷售比例在22%左右，這對2019年來說是偏低的。但我們還是希望既能夠保證加盟商線上銷售佔比提高，又能保證它是盈利的，這樣他的身心會有一個更穩定的投入。
如果只是去提高線上佔比，其實現在可以做到30%，甚至更高，但未必能給加盟商真正帶來利潤，這也是加盟體系的難點。
所以，初期我們都會告訴他，確實要做一些對新客補貼的投入，初期在線上業務是不賺錢或者盈虧平衡的狀態，但後期我們要求對單店的線上數據進行監控，去保障他們逐漸地提高利潤，這對於加盟商來說，接受度還是比較大的。
4、未來三年的規模化設想
對於未來三年的規模化，百果園會保持每年1000多家新店的增速，這是一個比較穩的狀態。在2021年前，我們還是希望重點把一二三線城市做透，同時也在信陽、德興、紹興、綿陽等更低線的城市做探索。我們發現這些城市具有一定的消費能力，同時競爭會更低。
面對低線城市，在整個品類管理、經營以及加盟政策等方面，都會不太一樣。在產品上，比如四川其實是中國比較大的一個水果產區，但我們還是會把全世界最好的當季產品，和四川周邊產地的產品結合去銷售，不過分偏向某一塊。
比如說可能過去大家喜歡某類產品，但實際上那個產品已經在營養價值、口感上落後，那我們就會大膽地去替換。
在對產品的開發、選擇和管理上，我們有一套獨特的組裝，形成標準，才能真正到幾千家店甚至上萬家店的規模。
5、在產業中做一個賦能者
在未來三到五年內，我們還是希望去做一個便利形態的線上線下一體化門店。
近來，大家也都在思考產業互聯網，從產業鏈角度如何重振企業的價值。
在生鮮零售市場，我認為最大的問題是在種植端，種植端本質是農事的過程管理，農事生產要素的需求是很複雜的一件事情，作為一家企業，我們今天也只能說抓住核心的零售要素，對上游進行孵化，幫助供應商成長起來。
其實需要時間積澱，有些可能要做七八年，但關鍵在於，在上游怎麼讓供應商和農人為品質商品去做農事活動，去做生產關係的組織，去使用生產要素，這個意識其實很重要。我們會給先進的方法、流程，幫助他進行更好的標準化生產與銷售。
因為只有確立標準，上游才會形成規模，擺脫過去散戶種植的問題，更在乎品質和可持續性，乃至形成很多新型的供應商公司。
所以，百果園最終在產業中希望成為一個賦能者，在產業鏈中，幫助從上游農戶到下游加盟商和消費者把整個鏈路打通，這是一個很複雜的工作，我們花了很大的精力、人力投入在上游也是這個原因。
注：文/野草新消費，出處：i黑馬，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。
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