前幾日，達達-京東到家正式宣佈已完成最新一輪5億美元融資，投資方分別為沃爾瑪和京東。這意味著，巨頭們將持續為京東到家輸血技術、流量、經驗等資源。可以預見的是，京東到家仍將在零售變革的時代洪流中與傳統零售商們一起乘風破浪，最終成為一艘搭載著數百萬門店的“無界零售”巨輪。
過去的這兩三年，新零售、無界零售的時代變革急流席捲了整個中國的零售業，傳統零售商也好，互聯網零售商也罷，都各自造著奇形怪狀的船，探索新大陸去了。但他們有的翻了船，有的還在“中流擊水”，有的卻已經在新大陸靠岸了。京東到家和沃爾瑪就屬於這麼一支靠岸的船隊。
近日，沃爾瑪中國大賣場電子商務部副總裁博駿賢（Jordan Berke）稱，深圳沃爾瑪已經出現線上銷售佔比超過50%的門店。而這個50%的數字，絕大部分是由京東到家貢獻的。
去年，京東提出了無界零售的概念，再次定義了中國零售業的改革方向。與此同時，京東到家也在不斷通過流量賦能、履約賦能、商品賦能、用戶賦能、門店賦能等五大賦能戰略為實體零售商提供一體化的數字化解決方案，以幫助實體零售商打破邊界。作為忠實的踐行者，京東到家和沃爾瑪可以說一路走來創造了很多的新東西，改造了很多舊東西，就是為了往“無界”去靠。
如今兩者合作開了花，還結了碩果。我們不妨去看看他們是如何把“無界零售”變成雙方的跳板的？
1、“基因”邊界的打破：長板和硬板的組合
沃爾瑪和京東到家的合作，要打破的基因邊界是什麼？沃爾瑪是傳統商超，基因關鍵詞是線下渠道、庫存能力、線下場景等。當然，這些也都是它的優勢所在。
京東到家是互聯網基因，為人熟知的也就是技術和方案上的優勢，這也是巨頭的標配。所以說，他們之間的基因邊界已經很清楚，就是傳統和互聯網的區別。但正是“無界零售”的存在，才讓兩者都有了往外跨出一步的勇氣，而京東到家和沃爾瑪打破基因邊界靠的是一點一滴的融合。
硬板變長：空間和時間的融合
把“硬板變長”，指的是空間（地理）和時間（效率）的融合，比如店內揀貨區的升級、雲倉的設立。基因融合的第一步，就是要找到可以結合的點。O2O服務中最讓消費者敏感的信息就是速度，也就是說，效率上的細微提高和下降都會在用戶端被成倍放大。
為此，京東到家和沃爾瑪合作設立了店內的全品類揀貨區，但單純設立揀貨區也只能一時提效，所以以京東的大數據技術、沃爾瑪的商品品類多樣化為優勢，兩者還在不斷升級這個揀貨區，比如增設冷櫃、貨架；擴大面積；優化選品等。另外值得注意的一點是，全品類揀貨區的庫存是獨立管理的，也就是獨立於賣場庫存。
再說雲倉。因為門店是固定且有限的，但消費者的需求在時間和空間上是不固定的。目前沃爾瑪和京東到家合作建設的10個雲倉覆蓋成都、深圳、上海三座城市，併為附近3-5公里的居民提供1小時送達服務。換句話說，雲倉是沃爾瑪的新增量渠道，而且有一點無法否認的是，這個渠道是門店無法代替的。
當然，這其中脫離不了達達-京東到家的大數據支持。反過來想，一個無法滿足消費者購物需求的雲倉還能算雲倉嗎？這麼來看，雲倉的核心還是技術，輔助才是運力、倉儲量這些。
沃爾瑪單店面積很大，倉儲容量大，這是它的一塊“硬板”，而店內揀貨區和雲倉就是在硬件基礎上，集成了技術等軟實力的組合體，是它們把沃爾瑪的“硬板”變長了。
長板變硬：服務和商品的融合
把“長板變硬”，指的是服務（體驗）和商品（SKU）的融合，比如生鮮聯盟的成立和擴充。和“硬板變長”不同的是，“長板變硬”更多的還是基於品質、品牌方面的提升。
今年4月，沃爾瑪聯合京東到家，以及七大生鮮商品供應商，成立了“生鮮聯盟”，強化了三大承諾：線上商品均來自實體門店、食品安全和14天包退。
而在“生鮮聯盟”裡，京東到家和沃爾瑪的融合點體現在於兩點。一是在線上線下商品同質中，無論是達達配送員的保溫箱和冰袋，還是門店周邊三公里的1小時極速達，京東到家作為“最後一公里”的配送方，目的就在於保證配送效率和配送品質；二是龐大的供應商數量允許沃爾瑪在京東上線數百種品類的生鮮，試想如果京東到家的配送硬件標準達不到，那麼想必這也是空談，就更不必談滿足用戶多樣化的需求了。
所以，京東到家和沃爾瑪的關係可以概括為“你做好一半，我做好一半，這樣我們就可以做好整件事”。沃爾瑪的半件事聚焦在供應商，也就是B端，而京東到家的半件事聚焦於用戶，也就是C端。由此來看，兩者的關係是相輔相成的，而且缺一不可。
2、打破邊界：統一作戰目標和作戰陣地
基因屬於內在，環境屬於外在。沃爾瑪和京東到家這兩者，雖然同屬零售業這個大生態內，但是因為賽道的不同，其實各自所面臨的“天氣”是不太一樣的。
沃爾瑪作為傳統商超，所面對的客群在線下，競爭對手可以說大到同等規模的商超，小到社區便利店。京東到家則不同，所面對的客群在線上，競爭對手則是一眾生活服務平臺。兩者要合作，只有統一了戰線和目標，才不至於分心，也能把事情做好。
第一，統一作戰目標，瞄準用戶，為此京東到家在用戶、流量、商品等方面對沃爾瑪分別進行了賦能。用戶賦能上，京東到家通過多年積累的大數據和AI分析技術，幫沃爾瑪瞭解“客戶的偏好”、“客戶更需要什麼”等；流量賦能上，京東到家5000多萬，以及京東4.5億用戶都可以作為沃爾瑪的“流量池”；商品賦能上，京東到家通過大數據分析技術來滿足商品從選擇到出售這一過程中的全部優化需求。
從戰略上來說，京東到家和沃爾瑪之所以要統一作戰目標，服務於用戶的全方位需求，其實是為了集中發力點，因為用戶是客流的唯一來源，也是他們進行合作改革的動態試驗目標。
第二，統一作戰陣地，比如京東到家給沃爾瑪進行的門店化改造。過去這兩年，我們看到了很多零售新業態，比如各種無人店。這些都可以算是門店化的改造，但沃爾瑪的改造與這些都不太相同，因為它的門店是一個龐大、複雜、多元的線下實體。所以這就要求京東到家能夠為沃爾瑪提供全面化的改造能力。
這顯然也是沃爾瑪和京東到家的共識。一方面，雖然京東到家是線上渠道，但是效率的改善是環環相扣的，線下的物流環節若有缺失，蝴蝶效應跑不掉；另一方面，沃爾瑪有自己的傳統門店生態，以及自己的一套運營方案，京東到家因此也能清晰地找到其中可以升級的點，而不需要摸著石頭過河。
不論統一作戰目標也好，統一作戰陣地也罷，沃爾瑪和京東到家對於各自“環境邊界”的認知都是統一雙方的形態意識，這樣才能把雙方的力量擰成一股繩，更有力地揮出去。
小結
近兩年的時光，見證了京東到家和沃爾瑪共同走向“線上線下融合”。
把沃爾瑪和京東到家合作的這個案例放大來看，它其實有著可規模化複製的屬性。一來，京東到家和沃爾瑪合作的思路其實很清晰，自上而下的改革都是有章可循的，因為你能看到他們是什麼時候做的這個創新，以及用什麼來做的創新；二來，沃爾瑪體量大、結構複雜，因而改造起來很不容易，所以同體量以及以下的零售店被改造難度不會比這個大。
而對所有急需改革或者想要改革的傳統零售商來說。沃爾瑪和京東到家合作案例的可被複制性，也就意味著更多傳統商超已經能看到自己未來的形態。
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