進入戰略進攻期，就要開始與行業領導者正面交鋒了，它們在資源、經驗、品牌知名度上都佔有優勢，我們提供了4種應對戰術。而且實際上，領導者也常常會愚蠢地亂出招，不戰自敗，比如可口可樂、必勝客、哈根達斯。

戰略進攻期的特徵

企業進入戰略進攻期之後，首先恭喜你，已經成為千軍萬馬中小概率存活的那一個，接下來不進則退，前路仍漫漫，所以在征戰之前要讀好書磨好刀。這一時期的特徵概括起來有以下四點：

『與領導者正面交鋒。

無爭地帶佔領完畢。

戰略進攻準備就緒。

領導者察覺威脅提前反擊。』

進攻期尤其要注意領導者的打壓，會迅速削弱進攻者的利潤和擴張。比如2015年時巴奴品牌曾推出毛肚火鍋，以“服務不是巴奴的特色，菌湯和毛肚才是”為口號，一時間風頭無兩，其定位和口號都可以說相當巧妙。海底撈迅速覺察到異象，也緊跟著推出低價毛肚火鍋，全力打壓巴奴勢頭。

海底撈

但其實除了低價同品競爭，海底撈還可以推出新的毛肚品牌。

領導者阻擊得不太成功的大有案例，比如必勝客，當樂凱撒推出榴蓮披薩大獲成功時，必勝客感到了威脅，隨即也推出榴蓮披薩，但是這個成功概率就比較低，因為榴蓮味道濃烈，有人愛有人恨，在同一個餐廳裡推出榴蓮披薩，可能會影響到其它顧客的體驗。所以正確做法應該是推出新品牌。當然，更好的是投資它。

戰略進攻期要點

1、攻擊領導者強勢中的固有弱點

固有弱點就是它彌補不了的。

比如可口可樂的優勢就是正宗可樂，很長一段時間百事可樂一直被壓制，它上門請求可口可樂收購它，可口可樂都不答應。後來終於找到“年輕一代”的定位，對標可口可樂傳統老一輩的形象，包裝更大一點，更便宜，廣告傳播的也都是傳遞年輕文化，很快在商超很多地方銷量都超過了可口可樂。

這下真得打痛了可口可樂，因為這是可口可樂的固有弱點，它雖試圖也推出年輕版的新配方到市場上，但受到了強烈牴觸。

還有淘寶的強項是多而全，所以都叫它萬能的淘寶，但是硬幣的另一面就是它不能做精選，京東打正品行貨，擊中了淘寶的固有弱點——萬能意味著良莠不齊，但是配稱上做得不是很好，既然正品行貨，不一定需要那麼快也不一定要最便宜。

2、短兵相接的戰鬥

一是渠道戰、廣告戰，你在哪裡出現我就在哪裡出現，互不相讓。比如二手車交易裡的瓜子和優信，都在搶第一。

二是要儘量避免價格戰。這是兩敗俱傷的行為。

三是避免不正當競爭。

當年美國的“本傑瑞”冰期淋進入擴張期後，擴張速度非常快，哈根達斯發現了它的威脅，做出了一個愚蠢的決定——讓零售終端選邊站，要賣本傑瑞就不能賣哈根達斯。

於是本傑瑞在市場上發起了公關戰役，給他們的粉絲髮T恤衫，上面寫著“麵糰男在害怕什麼？”（麵糰男是哈根達斯母公司的卡通形象），並且公諸於媒體，最後《紐約日報》這些大報都紛紛報道，激起了全民的關注。

另外本傑瑞繼續鼓勵支持它的消費者向美國最高法院、商務部寫信、打電話。最後媒體報道愈演愈烈，哈根達斯不得不妥協，結束了二選一的禁令，通過這次戰役，本傑瑞品牌知名度大大提高，當年收入就增長了2.5倍，第二年繼續翻倍。迅速成為美國第二大冰淇淋品牌。

3、建立局部兵力優勢

一是廣泛爭取盟友；二是完善“整體產品”；三是保持聚焦，避免分兵。

這點特斯拉做得不錯，它很大方地把標準向全行業開放，因為它很清楚作為新興品類，再強大也難以“獨木成林”，要聯合其它公司一起攻打傳統汽車。

4、及時傳播“勝利”消息

比如阿芙精油，最早從雙十一銷量第一變成淘寶銷量第一，每銷售三瓶精油兩瓶都是阿芙，說著說著就成真的了，真的變成了第一。認知大於事實。

最後我們再用今天講的特徵和要點來複盤一下國民案例——王老吉加多寶之戰。當時加多寶在王老吉收回商標之後，亂了分寸，做了5個不當競爭行為：

加多寶

1、商標租用違法：行賄國資代理人超低價續約

2、虛假改名廣告：全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，雖然起過作用，但不持久。

3、虛假領導者廣告：中國每銷售10罐涼茶7罐加多寶，被廣藥起訴後也取消了。

4、打悲情牌妖魔化國企與司法

5、燒烤公關冒犯主流價值觀（與網絡大V作業本合作的營銷事件，涉及消費民族英雄邱少雲）

其實加多寶冷靜下來，應該如何正確應對?

1、承認領導者的強勢：正宗。

2、強勢中的固有弱點：配方不能改，夏枯草成軟肋。

3、加多寶可持續的定位：新涼茶，不含夏枯草。

4、定位廣告語：加多寶不再為王老吉打工。怕上火，現在喝加多寶，不含夏枯草的新涼茶。

5、重要配稱：把競爭焦點從紅罐引向配方。顧客在店裡點名要王老吉的時候，可以拿出加多寶，與其欺騙顧客改名了，不如這樣說：“王老吉含有夏枯草，不能賣了”。讓顧客焦點不再關注紅罐，而是配方。

如果用這一整套打法，結果定會完全不一樣。

總結起來，戰略進攻期，已經免不了要和領導者正面相碰，硬碰硬往往很難突圍，找到它們的固有弱點尤其重要。

注：此文來自高維學堂旗下“科學創業派”。

科學創業派