他治理企業的經驗對其他企業有何啟示與借鑑？他如何培養接班人以及還有何遺憾？

口述 | 李大開

整理 | 葛幫寧

他本來計劃7個半小時走45公里，如果體力支持，他將繼續行走18公里，使總里程達到63公里。這些數字各具其意：其一，他為企業效力45年。其二，他18歲進廠。其三，他63歲退休。

2016年2月27日，週六，他退休的第二天，便開啟了這段獨特的旅程。結果卻讓人意外，當天他整整走了11小時，完成65公里行程。

“那天我思考了很多，各種往事迎面撲來。思考我在工廠做的事情，思考我這一生。一步步走來，我不後悔。”2017年12月16日晚，北京稻香湖景酒店，時針已快指向凌晨，他對前去採訪的我這樣說道。

他叫李大開，1953年出生在山東，5歲開始上學，成績優異。15歲那年，為響應毛主席號召下鄉。在鄉下3年，他一邊幹農活，一邊讀書。他曾做過作家夢，寫過上麻袋的小說和文章。

1971年他進入當時的陝齒廠，從一名普通車工做起，歷任產品設計員、設計室主任、經營計劃處處長等職。1980年代中期，他任產品設計室主任時，主導設計開發了企業第二代產品6J90T變速器，獲中國汽車工業科技進步三等獎。

1995年3月，李大開任陝齒總廠總經濟師。4個月後，他升任總廠廠長，時年42歲。此後20餘年，他硬是讓一個經營困難、資不抵債，甚至瀕臨破產的國有企業，變身為一家擁有三地八廠、10家控股和參股子公司，在泰國建有獨資工廠，在美國設有分銷公司的大型汽車傳動系製造商和全球供應商。

時至今日，他與伊頓公司鬥智鬥勇的合資-解體-再合資的過程，已成為行業經典案例。他用智慧和堅守創造了中國齒輪行業的一個奇蹟，反過來，他創造的這個奇蹟又成就了他本人。

他如何從一個普通工程師成長為掌管全局的企業負責人？他治理企業的經驗對其他企業有何啟示與借鑑？他如何培養接班人以及還有何遺憾？

採訪原定於2017年九十月期間到西安進行，他已為此安排好整整兩天的路線行程，一定要讓我看看法士特的研發大樓。但好事多磨，後我因突發事情而改變行程。最終我們敲定了這次北京訪談。

採訪在他入住的酒店裡進行，前後持續了兩個多小時。他健談，語速較快。最後我們談到交接班問題，他說：“這個新班子，我放心，今後我將執行三不主義，不干涉，不影響，不指導。”

對法士特集團對本文提供的資料及圖片支持表示誠摯謝意。以下訪談節錄獨家首發於《中國汽車報》。文章很長，但值得一讀。

年輕時的李大開。

在吉林工業大學。

在吉林工業大學與同學合影。

初入陝齒

1953年我出生在山東微山縣，母親是工人，父親是小學老師。為支援大西北建設，父親舉家從山東搬到陝西。家裡沒人看管我，他就帶我去學校，所以我5歲就開始上學，比別人早入學兩年。

我小時候成績比較好，課堂內容一學就會，所以有很多時間看課外書。記得小學四年級讀的第一本書是《小城春秋》以及《鋼鐵是怎樣練成的》，這些書對我以後的成長起了很大的影響。

1968年為響應毛主席號召下鄉。我在鄉下當了3年農民，什麼事情都幹：割麥子、鋤地、養牛、砍柴。陝西大山裡很艱苦，天寒地凍，有時還沒飯吃。但我沒有虛度光陰，一邊幹農活，一邊讀書。這段日子不僅鍛鍊了體魄，還鍛鍊了意志，培育了世界觀。

我喜歡學習，曾經做過作家夢，寫過上麻袋的小說和文章。儘管後來夢想沒有實現，但也不後悔。幾十年後，我當了法士特廠長，每次開會做報告或演講，都比較有條理，邏輯清晰，就是那時候打下的基礎。

後來我也這樣教育孩子：人生的每個階段絕不可能按部就班計劃好，因此一定不要虛度。你經歷的這些事情，在以後的歷程中都可能用到。

1971年我進入法士特（汽車傳動集團公司），當時叫陝西汽車齒輪廠（簡稱陝齒）。這一輩子，我都在這個廠工作。

剛進工廠，條件很艱苦，只有兩棟樓和一個車間。我們自己挖溝，建工廠，參加基礎建設。我在工廠裡當了5年工人，其中前3年在天津培訓。幾年的鍛鍊，讓我對機床工序有了深刻理解，對以後當工程師也起到至關重要的作用。汽車構造不就是這些嗎？道理是相通的。

1976年我被工廠推薦上吉林工業大學，學汽車專業，算是最後一屆工農兵學員。接受了4年正規教育後，於1980年畢業。

大學4年，收穫也很大，成績在班級和年級都名列前茅。工農兵學員進校後要補文化課，我用3個月就補完了，很多基礎較差的同學都向我求教。

我的學習方法跟同學們不一樣。課前，我不僅把老師要講的課全自學完，還把習題都做了。老師講課時，聽得懂的就不聽，預習下一課，不懂的就認真聽。

我是團支部書記，人緣不錯。班裡有些高中畢業、基礎較好的學生年齡小，不願給文化基礎差、年齡較大的工農兵學員講題。但我不一樣，誰問我我都耐心講，不僅告訴他答案，還告訴他解題步驟。我認為幫別人就等於幫自己。

這個過程中，對那些理解得還不透的題目，通過給別人講解，重新梳理思路，最後自己也受益。這種理念，直到現在都適用。不管你在哪方面幫助別人，最終是你得到好處。當你有困難時，別人也會幫助你。

1980年從吉林工大汽車專業畢業，回工廠搞技術。這時工廠已經建好，開始正規化運作。上小學時，我的理想是當工程師，那時國家推崇技術，我們這代人深受影響。1983年，我成為一名工程師，此前當過幾年助理工程師。

我搞設計繪圖又清晰又漂亮。畢業第一年，開始搞夾具工藝。當時技術科長是一位西安交通大學畢業生，他把外廠來交流學習的同行，領到我繪圖桌前說，你看，這是我們實習生畫的。

技術搞了10年。我的原則是，不管幹什麼事情，都要踏踏實實幹好。

剛建廠時，陝齒主要給陝汽（陝西汽車控股集團有限公司）配套。陝汽和陝齒從建廠到現在都是獨立存在。陝汽生產整車，陝齒生產變速箱、分動箱、液壓絞盤和齒輪。但陝汽規模小，配套產量一直上不去。我接手後，改變戰略，讓陝齒走向世界。如果只滿足於給陝汽配套，每年生產十幾萬臺變速箱，法士特（陝齒）也不會有今天。

陝齒第一代產品五擋變速箱是趙自成設計的。他是我很尊重的總工程師，65屆西安交大研究生。1986年，我設計了第二代產品——六擋全同步器變速箱。

那時沒有團隊概念，一個設計科十幾個人。我當時任設計科產品設計室主任，全身心投入設計。我們對標當時世界最先進的採埃孚（ZF）變速器，再結合老產品，前期設計用了大半年。

過程非常艱苦，因為工廠設備很差，都是萬能設備，沒有先進機床。中間遇到很多問題，包括齒套變形、操縱困難、鑄件肥大幹涉等。質量無法保證，因陋就簡，我就到車間跟工人摸索著幹。處理每一個疑難件，同步器、變形換檔等最主要零部件，以及掛檔進去那個斜角都是在普通車床上硬擠出來的。

產品出來後，裝車試了一年。我跟著司機一起出車，親自記換擋次數。磕磕絆絆四五年，第二代產品總算投放市場，後來逐漸成熟。因符合國情，直到現在法士特還在生產。

1990年，陝齒任命新廠長，名叫王文宇，後調任中國重汽副總經理。王文宇把我調到經營計劃處搞銷售。銷售處長這一崗位對我幫助很大，相當於要把自己設計的產品賣出去。

起初陝齒銷售很薄弱，全國沒有一個銷售網絡。我先在西安建立銷售服務站，接著又在新疆、重慶建站，陸續在全國建了30多個銷售服務站。銷售網絡建起來後，就把產品推向市場。

從工程師轉型做銷售，我轉得比較容易。為什麼？設計產品時，我就經常和主機廠打交道，如徐州重型機械廠、陝西汽車廠、四川汽車廠、濟南汽車廠和一汽集團等，要把產品推銷給他們配套。以前銷售員不懂產品，我搞銷售後，跟客商談技術，瞭解他們的期望值和具體要求，再根據情況做修定，當工程師時我就這麼做過。

1995年2月，我被提為總經濟師，相當於管經營的副廠長。4個月後，王文宇調任中國重汽集團，我被提為廠長。

班子成員資格都比我老，這時趙自成仍然是總工程師，大我十幾歲，他技術水平非常高，是我搞設計的恩師。但此時我是廠長，成為了他的領導，有點不適應。年輕時我一門心思鑽研技術，從沒想過搞管理當領導，當廠長後一年多才加入共產黨。

力求做到最好

1995年~2000年企業困難，可以說是資不抵債，國有資產為零，最困難時甚至四個半月發不出工資。我的感觸是，國有企業要搞好，首要條件是領導以身作則。

1990年代中期，國家興起搬掉鐵交椅，下崗分流。當時我們工廠3000人，要下崗退養700人。很多人在路上堵我，要到我家“吃飯”，理由是我讓他下崗沒飯吃。我說，歡迎你到我家吃飯。為公平起見，我太太也要到你家吃飯。

我太太原來也在陝齒工作，她在廠辦公室，相當於機要秘書，當時才40多歲。我首先讓她下崗。我的觀念是：讓別人做的事，你自己要先做好。讓別人下崗，就要讓太太先下崗。工人們聽說後，就不再鬧事。

儘管經常連工資都發不出來，但是我們咬牙堅持。期間我還堅持搞技改，搞質量體系，搞產品研發。有些工人想不通，工資都發不出來，你還搞這玩意兒？有些員工不理解，認為是塗脂抹粉。

但其實車間環境整潔，圖紙完好，設備完好，這是最起碼的要求。不管是國內企業，還是國外企業，它委託你生產產品，一看這裡亂七八糟，誰還要你的產品？搞技術出身的我，當然知道這方面的重要性。

此外，我們企業拿出幾十萬元，把幹部送到西安交大去培訓，做培養人才的基礎工作。下崗分流也好，整頓質量，培訓幹部員工……這些措施起了很大作用，但我把這些叫做治標不治本，虧損時這樣幹，工人剛開始不理解，後來也都理解了。

那個時期，絕大多數工人素質好，但也有素質較低的。比如有個職工偷齒輪拉刀，拿出去供給其他廠，仿冒我們的產品，被保安人員抓住了。

對這種損害企業利益的人，我要求嚴肅處理。公安科處理意見是罰款1000元，記過，當時工資才三四百塊錢。勞資處意見是記大過，罰款2000元。工會意見是開除廠籍，留廠察看。

我認為處罰太輕，不足以杜絕這類事件。主持廠務會時，我提出徹底開除廠籍。你砸大家飯碗，我們就砸你的飯碗，這樣執行後，再沒人敢偷盜了。但如果對這種現象容忍，大家都去偷，廠子還怎麼管理？我也是一心想把企業搞好，得罪了一個人，卻維護了全廠利益。

做什麼事我都力求做到最好，不管是當學生，還是當農民，或者當工人。既然組織安排我當廠長，我也要做到最好，把這個企業救回來，我始終抱著這個信念做事。

計劃經濟時代，國有企業體制僵化，研發什麼產品，生產多少，價格怎麼定，全是重汽集團確定，我們自主權很少。1999年，中國重汽因為資不抵債解體，一分為三。山東的留山東，陝西的回陝西，四川的回四川，這樣我們就回到陝西。

迴歸後獲得了新生。陝齒從只對重汽集團供貨到對全國全行業供貨，發展初見曙光，2000年扭虧為盈。

但企業資金狀況依然很差。以前的國有企業一般這樣做：反正我是國家的企業，銀行是國家的銀行，還不起就拖，拖不起就得給我免。從第七個五年計劃開始，國家由撥款改為貸款，撥款是直接撥給你，貸款則要還貸。

陝齒什麼情況？銷售收入1個億，銀行貸款加逾期利息5個億，逾期利息甚至比本金還要多，收回的錢就得還利息。

通過5年辛苦治理，企業基礎打好了，產品也有了，質量體系建起來了，初步實現扭虧為盈。但要發展還是沒錢，怎麼辦？改制。

法士特寶雞廠區產品熱處理車間建築施工中。1970年前後。

建設中的廠區。1972年。

建設廠房。1972年。

寶雞廠區大門。1985年。

三個問題

2001年湘火炬（株洲湘火炬火花塞公司）改制。湘火炬原來也是國有企業，後來被民營企業收購控股。

我曾找過當時的一汽集團常務副總經理，也找過東風汽車公司總經理。前者拒絕了我，後者雖然看上了陝齒，但又說國企要走程序，讓我們耐心等待。當時形勢一日千里地發展，實在不能再等，我們就和湘火炬談。

談判進展順利，一個月內完成，陝西省非常支持。湘火炬是控股股東，投資1.3億元，佔股51%，我們佔49%，雙方合資成立陝西法士特齒輪有限責任公司。簽字後第二天，湘火炬就派人送來支票。我們很快用這筆錢做技改。

合資改制之後開董事會。董事會共5人，湘火炬3人，陝齒廠2人，會上吵得很激烈。為什麼？湘火炬要求我們，投資或開發產品，必須給他們打報告，批准後才能進行。

我們不同意。作為投資者，你們可以憑章程約束我們。你是董事長，我是總經理，你制訂政策我來執行；但生產經營和財務歸總經理管，具體怎麼搞？錢怎麼花？得由我來定。雙方爭執不下，吵得很兇。

最後聶新勇出面調解。聶是法士特的董事長，也是湘火炬的董事長。他說先提三個問題，等大家回答完後再決定怎麼辦。

第一個問題，5個董事中，有誰比李大開更懂產品？大家都說，李大開搞設計，科班出身，（我們）肯定不如他。

第二個問題，誰比李大開更瞭解設備？購買一臺設備幾百萬元，甚至幾千萬元，有誰更瞭解？大家說，是李大開。他當了5年廠長，對設備瞭如指掌。

第三個問題，誰比李大開更懂市場？他們說，還是李大開，他除了搞研發，跟主機廠打交道，又當了4年銷售處長，懂市場，懂經營。

聶新勇說，我提了三個問題，大家異口同聲李大開比我們強，那我們還有什麼理由叫他再給我們打報告，我們再批他，沒有理由嘛。不如我們把這個權力交給李大開，他想開發什麼產品，想買什麼設備，想投什麼資，讓他決定，年底給我們報告錢花在什麼地方就可以了。

這給了我極大的自主權。我喜歡去車間，和總工程師、設備處長一起，看哪個工序緊張，當場拍板買什麼設備。雖然是我說了算，但壓力很大，沒經過研究，沒經過上級批准，如果投錯就要承擔責任。因此我更負責，也更謹慎。購買的確實都是急需用的設備，還好沒出現過失誤。

剛才說，我當廠長期間，做了很多治標不治本的事。包括質量體系貫標、技術改造、下崗分流等。陝齒真正改制，是和湘火炬合資後，包括員工身份轉換、薪酬制度改革等，過程很艱難。

記得是2000年夏天，有次我去車間，看到一個40多歲的工人汗流浹背地在幹活，他年齡和我差不多。我問他，這個月能掙多少工資？他說，掙了1000個工時，每工時2.85元，1000個工時是2850元。再加上400塊錢基本工資，大概3000多元。

作為陝齒總廠廠長，我管著3000多人，每個月工資才1500元左右。聽完後，我微微一笑，對他說，你不簡單，你回去可以自豪地給家裡人說，你這個普通車工的工資是廠長的兩倍。他跟我熟，半開玩笑半認真地說，廠長，看你說的，你乾的啥活，我乾的啥活。言外之意是，你是坐辦公室的多輕鬆，我是汗流浹背出苦力的。

2001年公司改制後，我又到車間見到這位工人。我說，作為總經理，我現在拿的工資比你要多很多。他說，廠長，你把企業搞好了，大夥收入增加，你拿得再多，我們都服氣。去年我們還是國有企業，當時那麼說，是為了給你施加壓力，讓你朝我們工人傾斜。

可見，改制是必須的。其實市場機制下按能力大小、責任輕重獲得相應報酬，工人們心知肚明。但只要體制不改，他們就會維護“鐵飯碗”“大鍋飯”的舊觀念。

從1995年到2001年，6年時間，我得到工人們的充分信任。湘火炬投資時，我嚴格按照程序，開廠務會、中層幹部會、職工代表會討論，請大家投票表決是否和湘火炬合資，都是全票通過，沒人棄權。

大家都理解我，我是真心想把企業搞好。

“研發”兩字埋伏筆

跟伊頓也有故事，我單獨講講。

1990年代我們還是中國重汽下屬企業。集團想讓我們跟德國採埃孚或者美國伊頓公司合資，通過外國公司來把我們救活。我們當時根本沒有談判權，只能在下面談些具體事情，決策由集團做。

跟美國伊頓公司談了多次，最後談判失敗。伊頓公司就在上海外高橋保稅區建了一個獨資廠，生產變速箱。因為談判多年，雙方很熟，他們叫我李廠長。伊頓代表說，李廠長，你再有志氣，你再懂行，你再努力，不出3年我們就會把你擊垮。

對方是美籍華人，說得信誓旦旦。為什麼？他們的理由是，他們資金雄厚，我們缺錢；他們有先進產品，我們是落後產品；他們有先進加工技術，我們加工技術落後；他們沒包袱，我們有包袱（學校、醫院和託兒所等），因此認定我們會被伊頓公司擊垮。

但從2001年起，我們企業形勢大好，基本每年上一個臺階。從1個億做到3個億；從3個億做到8個億；從8個億做到16個億，然後做到30多個億，像滾雪球似的一路向前。

這下伊頓公司坐不住了，回過頭來找我們談合資。我說，合資可以，但是公司主體不能和你合，要單獨建一個新廠合資。他們堅持要控股，我說，你們控股可以，把外高橋保稅區的伊頓獨資廠關掉，避免同業競爭。他們同意了。

2003年，非典盛行期間，雙方談判。我們不願去美國，他們也不願到中國來，大家就約定在夏威夷島談。整整七天七夜，最後有個條款死活談不攏。

我們參加談判的有五六個人，包括聶新勇、總工程師、法律顧問和我，對方人數也差不多。卡在哪裡？在合資合同上，我堅持要寫上“研發”兩字。

伊頓公司說，伊頓的研發人員和試驗設備那麼多，為何要在你這個小合資公司重新投研發？沒有必要，需要什麼產品，我們拿過去。如果我們這裡沒有，研發出來後再拿過去。

我不同意。我說，中國市場這麼大，各種需求都有。你們動作慢，等你研發好從美國拿過來，黃花菜都涼了。

他們堅持不寫研發，我也不願退讓。後來連聶新勇都點頭，勸我同意算了。我依然堅決不幹。最終伊頓方屈服，在合同里加入“研發”兩個字。

2003年底雙方合資的西安伊頓法士特齒輪有限公司成立，伊頓公司控股55%，法士特參股45%。我對伊頓首席談判代表說，我要把這個合資公司辦成全世界最優秀的企業，我要經常去，關心它，指導它。

沒想到對方立即拒絕，那不行，你不能經常去！合資合同規定是伊頓公司的總經理來負責全面生產經營。你雖然是合資公司董事長，但你經常去，會影響干涉合資公司工作。你本來威望就高，到時員工不聽我們派去的總經理的領導了，怎麼辦？

我當時心裡很不舒服，我是想幫助他的，又不是干涉他。他做得不對，我會糾正他；他做得對，我為什麼不支持他？但我說，行，聽你的。

合資公司成立4年，我只去過五六次，開董事會或者參加活動。結果合資公司不尊重中國現實情況，產品不對路，每年只有幾百臺的銷量，年年虧損。雖然合資合同上寫了“研發”兩字，但實際上並沒有執行。

2007年感到合資公司快不行了，我們開始做自己的打算。我看到發動機排放標準要從國二升國三，就讓法士特本部組織研發十二擋變速箱。到現在這個產品仍如日中天。我搞技術出身，十二擋變速箱2×6結構在全球也是我們獨創。

伊頓方不滿意，指責我們同業競爭。但合資公司又不開發，仍然做九擋變速箱，能滿足市場需要嗎？雙方為此事吵個不停，加上連年虧損，2008年合資公司解體。

法士特必須控股

伊頓法士特合資公司解體時，伊頓方提出，要購買法士特佔有的股份，他們獨資經營。我不同意，要求法士特買斷伊頓公司股份，將合資公司併入法士特本部。

時任省領導勸我顧全大局，陝西引進一個世界500強企業不容易。既然雙方合不來，那讓伊頓公司獨資幹吧。陝西省國資委和省商務廳的領導也反覆勸我。我抱定主意不鬆口，堅決不同意。

我的主要顧慮是，如果由伊頓公司獨資經營，他們工廠離我們法士特很近，雙方以後肯定會為知識產權、市場競爭、技術人員跳槽等起矛盾。長痛不如短痛。

最終，省裡領導支持了我的意見。

合資公司2008年解體，經過一年整頓，到2010年，收回的合資公司廠房裡一天生產的變速器就超過了1000臺，比原來合資時一年的產品都多（合資4年，每年年產量還不到1000臺）。

伊頓公司當時除和我們成立合資公司以外，每年還從法士特這邊採購幾千萬美元的齒輪、軸等零部件。為了達到獨資的目的，他們除了找政府領導之外，還威脅我們，如果不答應要求，就不再要法士特供應出口零部件。

但我心裡有數，只要質量好，價格合理，供貨及時，他們還會選用我們的零部件。直到今天，我們還是伊頓公司的優秀供應商。

合資公司解體的時候，伊頓公司指責我們，說我們生產十二檔變速箱，破壞了不競爭條款，要通過法律途徑起訴。我說，請仔細看看合同，責任究竟在誰？合資合同中規定要有研發，但你們一直沒有。市場既然有需要，為什麼不研發？是你們違反條約在先，我們違反條約在後。

後來，他們請律師仔細研究了合同。律師說確實是他們沒理。最後，我們和平分手。所以合同條款的關鍵字句很重要，該松的時候松，該嚴的時候嚴，該堅持的時候不要放鬆，否則會釀成後患。

2013年，伊頓公司新領導找我們溝通交流，表示當年沒有順應中國國情，沒有尊重合作方，導致合資失敗，很是遺憾。他們提出，想跟法士特再次合作，我表示歡迎。

我從來沒把伊頓公司當作敵人，我們依然是朋友，我們還是要合作。但是要吸取教訓，避免重蹈覆轍。我說，這次合作，法士特必須控股，這是底線。如果不控股，你們還會那樣，不讓我們參與管理。

他們同意了，這次合作很成功。2015年新合資公司成立，法士特伊頓動力傳動有限公司，注意，這次法士特的名稱放在了前面，主要生產離合器等傳動產品。中方控股51%，對方參股49%。

伊頓公司在蘇州有個獨資廠，生產離合器總成，幹了10年，每年只賣一兩萬臺，基本處於虧損邊緣。和法士特合作後，他們派人出任董事長，我們派駐總經理，全面負責合資公司的生產經營等。合資公司短短兩年就實現年產十幾萬臺，盈利幾千萬元。

我們和卡特皮勒也成立了合資公司，同樣是法士特控股55%，對方佔股45%。卡特皮勒是全球大公司，跟我們談合資時也要求控股。我就給他們舉伊頓公司的例子，我說，你要控股，有可能就像伊頓公司那樣的結果。如果我們控股，我保證全力支持。

當時我們法士特已連續多年變速器年產銷量做到世界第一。卡特皮勒同意了我的要求，他們很尊重我。合資公司基本按照我們的意思辦，總經理由我們派駐，合作比較平穩，現在仍在上升發展。期間，我們跟卡特皮勒也學到很多東西，包括加工、技術、工藝、理念以及產品研發流程等。

所以你看，法士特旗下兩個合資公司，一個和伊頓公司，一個和卡特皮勒公司，全由我們控股，這在中國都很少有。

作為企業管理者，懂得產品至關重要。要敢拍板，還要捨得投入。我比較滿意的產品還有液力緩速器，法士特走到了市場前面。緩速器用來輔助剎車制動系統，是機電液一體化產品。我們從2008年開始研發，研發了5年基本定型，又完善提升了幾年，現在形成系列產品，被市場廣泛接受。

有些海歸回來效力大汽車集團才短短兩三年，就敢聲稱某某大汽車集團的自主品牌系列汽車全是他做的。這怎麼可能？我搞技術出身，當了21年一把手，深知推出一個系列產品的不容易，一般都得十年八年。怎麼可能兩三年就做起來，而且功勞還全算他的，真是可笑。做企業來不得半點虛假，一定要踏踏實實。

陝西法士特齒輪公司掛牌成立。2001年9月28日。

法士特第10萬臺雙中間軸變速器下線。2002年10月22日。

法士特伊頓公司。

像索尼那樣

我們都知道企業文化的重要性。有些企業一旦成名，就會請文化公司來打造企業文化。我當廠長後，沒有那樣做，我們自己打造企業文化。

2001年和湘火炬合資後，公司經營形勢一路上揚，員工工資翻番增長。高增長，高效益，高工資，幹部職工都有點飄飄然。我就很擔心，擔心幹勁不足，擔心管理放鬆，擔心質量下降。

我想，一定要有一個東西來啟示大家，警醒大家。有一天夜裡，我突然有了想法，設計了一個帶有員工、企業和市場標識的雕塑。

雕塑由三部分構成：上方的圓球代表法士特，下面的大斜坡（大箭頭）代表市場，上面的小箭頭（象徵推力）代表員工。小箭頭上的英文字母YIH就是英文“你、我、他”的縮寫。

寓意就是：企業運行在市場這個斜坡上，不進則退，只有依靠全體員工齊心協力推動，才能不斷向上。否則，企業就會失去動力和支撐而滑坡。

第一個雕塑是我們熱處理車間員工製作的，放在西安廠區，後來又給寶雞廠區放了一個。現在法士特有9個廠區，每個大門口都能看到這個雕塑。

國外公司很注重企業文化。外商來參觀，在辦公樓裡座談了解企業概況後，都會主動要求走到這個雕塑前留影。他們說，通過雕塑，看到了法士特強烈的進取心，他們願意和這樣的企業合作。

有的企業可能會憑藉一個引進的產品，一項國家政策，或者一個補貼機會，輝煌一時，曇花一現。但唯有文化，才能讓企業長盛不衰。沒有產品，可以研發產品；沒有資金，可以融資；沒有市場，可以開拓市場。但是沒有文化，就是一盤散沙。這方面，外國人比我們理解得透徹。

我還提出一個口號：我靠法士特生存，法士特靠我發展。有一次，我把這個理念在當月的幹部會上提了出來。晚上回到家，退休多年的老宣傳部長給我打電話。她說，在電視裡看到我的講話，理念很好，但提議把這句話顛倒，改成“法士特靠我發展，我靠法士特生存”。

我馬上表示不同意她的觀點。這個理念，是經過深思熟慮的。首先我認為，要定位準確。個人再有本事，職務再高，都要依靠企業生存，離開企業什麼都不是。如果按她的意思，就是企業靠我發展，企業給我多大報酬，我給企業幹多少事，容易給人誤導。

回溯一下法士特這個名字怎麼來的？和湘火炬合資，企業獲得新生。之前叫陝齒，這時就想取個好名字，像索尼那樣，既簡單，又琅琅上口。我絞盡腦汁地琢磨了好多天。有一天到省裡開會，腦子裡還在想這個事，一瞬間想到英文單詞“fast”。

“fast”原意為快速的、可靠的、牢固的，寓意公司能快速順利地發展壯大，既符合企業“跨越式高速發展”總體戰略，又充分體現企業參與市場競爭的決心和信心。

後來我們把名字更具象化。法，代表規矩和誠信。意為合法經營，誠信服務，以法治廠，遵守國內國際貿易法則。士，蘊含著責任和拼搏。意為全體員工向士兵一樣，團結一致，敢於拼搏，能打硬仗。特，體現了獨特和突出。意為發展有自己特色的產品，建立有特色的管理體制，塑造獨特的企業文化。

這些含義都寫入企業文化手冊裡，凡是新進入公司的員工，不管是大學生，還是復員軍人等，接受入廠教育的第一課就是法士特名稱的由來和含義。這樣使新員工增加了對企業的向心力和凝聚力。

很多人聽到法士特，還以為這個企業有外資背景。我記得有一次打出租車，說去法士特，問司機知不知道地方。司機說，法士特誰不知道？是和法國人合資的企業，好得很。我默然一笑。

在某些方面，我和別人的想法不太一樣。比如我反對工人下崗，對買斷工齡的做法也有不同看法。

2001年湘火炬控股後，我們一下從國有企業，變成了民營資本控股的混合所有制企業。職工要重新與公司籤合同。我在大會上說，大家要仔細考慮，簽了這個合同就意味著你不再是國有企業職工。如果不願意籤，陝齒總廠仍然存在（未合資部分），可以留在那裡。結果3000人全簽了。

當時全國石油系統的做法是，給每人十幾萬元，買斷工齡。但我們只有1.3億元現金，3000名職工每人只能給4萬元。我跟大家說，簽字自願，不強迫，可以留在國有企業陝齒總廠裡，但你要我拿錢給你買斷工齡，我絕不幹。我承諾給大家的是穩定的工作崗位，不斷增長的收入。

對員工來說，不管你是國有企業還是民營企業，只要企業發展，收入不斷增加，他們就會安心工作，還為企業著想。我不可能去強迫他們，願意籤就籤，不願意籤就留在總廠，有活就幹，沒有活就退養，我們發基本生活費。

事實證明，我的做法是對的。國家現在也不再提倡下崗，更不提倡買斷工齡。

至於海外方面，2013年法士特第一個獨資廠建在泰國。相當於一個樣板工程，輻射帶動東南亞市場，目前效益非常好。

打造無煙工廠

這麼多年來，我自己沒什麼遺憾。獲得全國人大代表、全國勞動模範、全國優秀企業家，很多榮譽，我很知足。

對企業，遺憾的是改制不徹底。應該幹得更好，法士特還沒有真正做成世界一流。

1985年我第一次去美國，在紐約第五大道看到很多南美人開電器鋪子賣日本電器，見到中國人叫什麼？拖著外國口音的中文喊我們“馬馬虎虎”。這些南美人認為中國的代名詞就是馬馬虎虎。仔細想想，也有些道理。我們的口頭語是湊合，差不多，還可以，這已深入骨髓，這種思想使得國內大企業製造的產品在細節上不如人家。

我老給員工舉一個例子。日本有家飯館，老闆規定一個圓桌轉圈擦三遍，橫著擦三遍，豎著擦三遍，一共九遍。日本人就會按照這個要求一絲不苟地幹，但中國人呢？第一天按要求擦九遍，第二天一看挺乾淨，為啥要擦九遍？老闆不可能派人監督，那就擦八遍吧。第三天一看，還是挺乾淨，就只擦七遍。

實際上他不知道人家規定擦九遍有科學道理。第一遍，消滅60%的灰塵。第二遍，消滅20%的灰塵。第三遍，消滅10%的灰塵。最後消滅整個灰塵的99%，這都有科學依據。但有些人認為，差不多就行。

針對這種現象，10年前我在法士特提出“再認真一點點”理念。通過再認真一點點，不斷提升產品質量，提升產品性能。

這需要大家行動一致，把住各個關口。任何一個環節出問題，都會影響產品質量。我有個觀點，只要做得比競爭對手好一點就是勝利。這需要長期堅持，我把它叫做持之以恆的事。我希望企業幹什麼事情都非常認真，一絲不苟，真正像匠人一樣。但我們還沒達到精益求精，和國外還有差距，這就是我最大的遺憾。

記得我剛當廠長不久，1996年時任陝西省長的程安東陪同當時的國務院副總理到我們廠考察。副總理問我們三角債怎麼樣？我還沒開口，程安東就在旁邊說，報告總理，李廠長生產的東西在我們銀行貸了款，幹出變速器，交到集團去，錢就要不回來了。

多少錢？副總理問。

我說，比我們陝齒總廠一年的銷售收入都要多。那時候一年銷售收入不到1個億。但這又不叫三角債，因為同在一個集團內部。

那個時期管理鬆懈，車間有個工人工作時吸菸，副總理來了也不注意。他一邊抽菸，一邊裝配變速箱。副總理在二汽發動機廠幹過，知道清潔度的重要性。如果菸灰或者菸頭掉到變速箱裡，勢必影響清潔度。

副總理看了我一眼，沒批評我。但我臉上掛不住了。送走他後，我召集廠領導開會，再召集幹部開會，宣佈實施無煙工廠計劃。我說，先從我做起，李大開能做到，全廠幹部職工都要做到。

全廠人都知道我煙癮最大。我15歲上山下鄉時開始抽菸，後來當工程師設計新產品時，由於要提神，要思考，最多時一天要抽三包煙。到1996年時，已有28年煙齡，但為了起表率作用，我說戒就戒掉了，到今天也不再抽菸。

國有企業要想搞好，必須要以身作則。我們規定，抽一根菸，普通工人罰款500元，幹部連帶罰款700元，廠領導連帶罰款1000元。1990年代，工資才四五百元，相當於要罰一個月工資。那時真的罰了不少幹部和工人。

打造無煙工廠，說到做到。記得有一次，德國ZF公司一位20多歲的德國姑娘，帶人跟我們進行合資合作會談，休息時問我要紅塔山抽。我說，不僅我不抽，你們也不能抽，我們是無煙工廠，辦公室不能抽，廠區內也不能抽，要抽菸得到大門外去。她只好到大門外去抽。

老領導徐仁根（時任中國重汽集團董事長）同志到我們這裡來，在會議室裡要抽菸，我也阻止他。我說，徐總，上個月我們剛宣佈要打造無煙工廠，不能抽菸。他馬上就把煙收起來。

搞無煙工廠，受益的還是自己，是工廠。火災減少了，女同志也高興了，因為丈夫不再抽菸，等於給她漲了一兩級工資。這項制度一直貫徹到現在。

法士特產銷超百億慶典。2010年10月。

陝西法士特齒輪有限責任公司。

法士特寶雞廠區。

“三不主義”

我把做好企業當做自己的畢生事業。2013年我60歲，本該到點退休，但省裡不讓我退。接著又幹了3年，到63歲才退。

我記得很清楚，退休那天是2016年2月26日。卸任後第二天，我就想好好思考一下。怎麼思考？坐那裡思考肯定不行，我就想走路思考，還可以健身。

（2月）27日是週六，我計劃走45公里。此前我從沒走過那麼長的路，我健身走路的速度是每小時6公里。為何是45公里？我1971年進廠，到2016年退休，在企業45年，我計劃用7個半小時走完45公里，來紀念這45年。

如果不累，我就再走18公里，加起來63公里，剛好是我的年齡。再走18公里還有另外一層意義，我18歲進工廠。

那天我思考了很多。思考我這一生，思考我在工廠做的事情。一步步走來，我覺得不後悔。結果我整整走了65公里，花了11個小時。

2016年3月，法士特班子給我舉辦歡送會，他們做了一件出乎我意料的事。半年前，公司宣傳部工作人員，瞞著我到我曾經下鄉、學習、工作過的地方，採訪我的老師和朋友，給我製作了一張紀念光盤，叫《永遠的廠長》。

光盤裡包含我各個歷史時期的照片和影像，有對歷史的記錄、回憶，還有員工的祝福。我的工作影像很多，公司每個月都召開經營計劃例會，我要作一個總結分析講話，一年12次，從1995年當廠長到2016年退休，整整21年，從沒間斷。

直到現在，很多老職工見到我都叫廠長，年輕的會叫我李總、董事長。現場放映時，我很感動。他們讓我表態發言，我感謝了大家，最後說，退就要從法士特徹底退，這個班子雖然是新班子，但我放心，今後我將執行“三不主義”：不干涉，不影響，不指導。

我說，每年回家看看大家可以，但不會去指導，不會去指手劃腳。離開了就離開了，要讓新班子放手幹。一定要想到，能坐到這個位置的都有他自己的獨到之處。每個人都有每個人的做法，你已經離開了這個崗位，為啥還要去影響別人，非要別人按照你的思路走？

就像你說的，一個比較成功的管理者，至少應該做兩件事情。一是帶領企業快速發展壯大，二是培養接班人。我這個團隊也不錯，他們跟著我20多年。

比如法士特現任董事長、黨委書記嚴鑑鉑。1995年我當廠長後，第二年就把他提為副廠長，他跟著我幹了20多年。總經理馬旭耀，2004年我們在全國範圍內招聘，他當時是東風神宇公司總經理助理。被我們招聘來後，從處長做到副總經濟師，從總經濟師再到集團總經理，是一步步培養起來的。

有些企業引進人才，給高薪，但互相融合不好，幹幾年就離開。這種情況在汽車行業比比皆是。我們從外面吸納人才，一般是感化他，真正讓他融入隊伍。領導人才隊伍要形成梯隊，10年左右為一代。

我們也不拘一格留人才。有一次，人力資源部長給我說，他們到清華大學招聘，有個汽車專業碩士研究生挺不錯。但他本人還在猶豫，因為他愛人已經簽約到長春光機所，他準備簽約一汽汽研所。

我就把他請到西安，陪他參觀工廠。小夥子1988年出生，22歲本科畢業，又讀了3年研究生。我給他講法士特文化，講企業發展史。研究院投了十幾個億，研發手段、基礎全是現代化，設備更是自動生產線，車間窗明几淨，和國外一樣。他也很喜歡。

我就給他說，你是清華大學研究生，又是汽車專業畢業，我可以給你特殊待遇。你在生活上，薪酬上有什麼要求？我可以破例。

他說，他下決心到法士特來，不尋求特殊待遇，只希望和別的985院校碩士生同等待遇就行。如果以後做出成績，再給他加薪，那樣他心裡也坦然。現在畢竟碩士剛畢業，還只是個學生，還沒做出什麼成績來。

就憑這一點，我就認準他是個人才。後來他愛人交了違約金，也跟法士特簽約。2013年一起過來，到現在4年，先在車間實習半年，然後回研究院開始搞設計。2015年我們派他到英國裡卡多參與新項目研發，在那裡學習鍛鍊。

有次我去英國看望項目團隊。裡卡多研究所的人說，你這個工程師不錯，英語很好。春節別人都回去休假，但他不回，還在這裡盯項目。

像這樣的人就是我們下下一代的接班人。當然最終能不能成，還要看他自己。我們給他提供了這個平臺。我也看好他們，截至目前，他們都發展得很健康。