在互聯網環境下，企業未來的發展方向是智能商業。它有兩個必要的組成部分：網絡協同和數據智能，也就是通過大規模、多角色的實時互動來解決特定的問題；通過記錄所有數據，不斷迭代優化，更準確的挖掘用戶需求，為用戶提供相應的產品和服務。
智能商業的概念已經被廣泛接受，可是，絕大部分人依然沒有意識到智能商業所帶來的變化是全面和根本性的。戰略和組織都必須建構在新的原則上，才能迎接這樣的商業大變革。
智能戰略到底和傳統的戰略有哪些不同？通過對阿里巴巴集團發展歷史的深入研究，以及對眾多創新企業的對比研究，本文提出了智能戰略對於傳統戰略在6個方面的超越：
• 運營模式的重構：從人工決策到機器決策。
• 商業模式的重構：從B2C到C2B。
• 競爭優勢的升級：從網絡效應到協同效應。
• 戰略定位的重構：從市場定位到點、線、面、體的網絡定位。
• 戰略體系的重構：從長期規劃到vision和action之間的持續迭代和優化。
• 組織原則的重構：從管理到賦能。
01 運營模式的重構
從人工決策到機器決策
任何商業要轉變為智能商業，一個根本的變化是，運營決策必須由機器取代人直接進行。這就是智能戰略的第一項原則：利用機器學習和數據智能，將盡可能多的運營決策自動化、智能化。
要實現運營智能化，就需要通過5個步驟對企業的整個運營模式進行全面重構。
第一，儘可能地把物理世界數字化，這往往需要通過創新的物聯網產品實現。例如，智能鎖使得單車的遠程租賃成為可能，才有共享單車服務的創新。
第二，要將業務軟件化，即把核心業務流程軟件化、在線化。例如，淘寶把零售在線化，滴滴出行把打車在線化。
第三，儘可能讓數據在機器間自動交互，而不通過人的干預，即利用應用程序接口支持機器間的實時協同。 例如，淘寶平臺上海量商家的協同，物流信息的流轉，都不是通過人，而是通過調用應用程序接口實現的。機器協同的效率往往比人的協同效率可以有極大的提升。
第四，完整實時地記錄活數據。例如，今日頭條對於讀者所有瀏覽數據的記錄。
第五，通過機器學習對所生成的豐富的實時數據進行處理，從而創建數據智能，完成機器的自動化，進行智能決策。這是所有成功的互聯網公司的基礎，也將成為智能商業時代所有公司運營的基礎。
02 商業模式的重構
從B2C到C2B
由於互聯網技術的大發展，企業可以用較低的成本建立起和海量客戶的持續互動，獲取客戶反饋，並在此基礎上，通過不斷的運營來優化、迭代對客戶的服務。沒有這樣一個和客戶直接互動的界面，就沒有實時的客戶反饋，所謂的數據智能就無法運轉起來，也就不可能建立智能商業。運營的智能化就是建立在這樣一個反饋閉環上。這種以客戶為中心的商業模式就是C2B。
C2B和傳統的B2C模式並不僅僅是字母順序的顛倒，它蘊含著對整個商業邏輯的根本性顛覆，也是商業合作從傳統的封閉供應鏈管理走向開放的網絡協同的發展。客戶第一是工業時代的最高追求，但是在智能商業的時代，以客戶為中心是運營的起點，是任何企業的立身之本，是生死存亡的分水嶺。
C2B 模式的核心價值是提供以客戶為中心的個性化服務。個性化需要越高，網絡化協同程度越高。C2B是互聯網時代的商業範式革命。當然，C2B是整體的原則，它在實踐中是逐步實現的；同時，也會由於場景的不同呈現出不同的變化，例如S2b2c（大供貨商對企業對消費者）或者c2S2b（客戶對大供貨商對企業）等創新模式。
03 競爭優勢的升級
從網絡效應到協同效應
過去200年的工業時代，企業競爭優勢的來源是規模效應；過去20年的互聯網時代，競爭優勢的來源是網絡效應；而未來的智能商業時代，競爭優勢的來源是協同效應。
相對於工業時代封閉的線性供應鏈管理體系，網絡化協同是互聯網時代的創新合作機制，可以做到實時、動態的全局優化，可以實現個性化、低成本、高速等多維度的全新價值組合。這種協同機制所創造的新型競爭優勢，就是“協同效應”。
“網絡效應，是最簡單的二維協同效應，比如滴滴出行協同了乘客和司機這兩個角色，它具有網絡效應；而淘寶由於協同了賣家、買家、物流商、供貨商和各種外包服務商的多元角色，所以創造了強大的協同效應。
04 戰略定位的重構
從市場定位到點、線、面、體的網絡定位
定位是戰略最核心的概念，但由於網絡協同對於供應鏈管理的超越，所以這個概念也需要進行全面重構，可以具象為在點、線、面中的新定位選擇。這個定位選擇之所以重要，是因為整個經濟正在快速向智能生態的方向演化，而一個企業在這樣的生態系統中的定位，直接決定了它的發展軌跡。
在新型的智能生態中，有點、線、面三種核心角色，從而有三種戰略定位可選。
“面”是平臺。平臺通過廣泛連接不同的角色，使之合作協同，同時建立各種機制，促使全局利益優化。淘寶是典型的“面”。“面”的立身之本並非單一產品或服務的研發能力，其核心價值是協同效應。
“線”是平臺上的眾多商家。一條“線”的戰略，就是利用“面”的各種基礎服務和能力，以較輕資產的方式快速發展。也就是說，一是充分利用“面”的網絡效應；二是儘量利用“面”上的資源和能力，而不是自己花費巨大精力和成本重複建設；三是要善於整合“點”帶來的機會。
“點”是各種多元服務的參與者。“面”的崛起，必然催生新的“點”，例如淘寶這個“面”上不斷湧出的新角色，從在線客服，到淘寶講師、平面模特，再到店面裝修工具商和現在的各種數據服務商，這些“點”利用了“面”提供的巨大規模和網絡優勢，可以快速成長，但他們同時也幫助了“線”的快速擴張。
05 戰略體系的重構
從長期規劃到vision和action之間的
持續迭代和優化
在智能商業時代，戰略制定和執行的體系也需要重構。由於環境變化太快，傳統的5年、10年的詳細戰略規劃不再有效。基於這種長期思考形成的對未來變化的某種判斷，就是我們常說的vision（遠見）。遠見顯示了你對未來最有可能發生的產業終局的一種判斷。
這個判斷是你的一個假設，這個假設要不斷地被實踐驗證和挑戰，然後不斷地糾正。這個實踐就是快速的action（行動）。但這種行動不是盲目的行動，它們是在遠見指導下的嘗試，目的是看這個行動是否是正確的方向。如果是，就要加大投入的力度；如果不是，就要調整或放棄。這是一個持續實驗和動態調整的過程，遠見越來越清晰，行動的方向越來越清楚，戰略也越來越明確。
06 組織原則的重構
從管理到賦能
管理的目的是讓員工按公司要求工作。但在創造力革命的時代，員工最主要的驅動力來自創造帶來的成就感和社會價值，自我激勵是他們的典型特徵。他們最需要的不是來自外部的物質和精神激勵，而是賦能，也就是為他們提供能更高效創造的環境和工具。
賦能比激勵更依賴於企業文化，只有企業文化才能讓志同道合的人走到一起。組織再也不能用傳統的方法去考核與激勵創造者，公司的文化氛圍對他們而言就是一種無形的獎勵，即和志同道合的人一起共同創造出足以改變世界的產品，想想都是一件令人無比興奮的事情，因而組織的核心職能將演變成文化和價值觀的營造。在工業革命時代，共同的使命、願景和價值觀只是最優秀企業的奢侈追求；而在創造力革命時代，志同道合是對賦能型企業的基本要求。
本文選編自阿里前總參謀長、
湖畔大學前教育長曾鳴新作《智能戰略》。
中信出版集團，2019年10月出版
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