作者 | 悠悠

來源 | 創業投資家

「正文」

如果以改革開放為起點的話，零售業的發展已有整整40年了，但直到2016年，它才被賦予新的定義——“新零售”。

區別於傳統零售，新的零售方式到底“新”在哪裡？簡單來說有四點：品類更多、速度更快、產品質量更好、價格更划算。

這些特點在現實生活中又是如何體現的呢？

打個比方，你要是想吃水果、喝奶茶、買蔬菜甚至是採購家居產品了，就可以在線上的團購群、商鋪小程序、生鮮軟件上一鍵下單，1小時以內，你需要的東西就會經外賣小哥或者商家自派店員之手，統統送上門來。

之所以能實現這一系列的精準動作，有賴於互聯網的迅速發展，以及物流能力和大數據技術的提升。

自新零售賽道正式開啟以後，除了有像阿里、京東、蘇寧這樣的超大平臺領跑以外，更多的線下零售門店、生鮮店也自主加入到打通線上線下渠道服務的隊列中來。

今年，新零售的熱浪仍在席捲著整個零售市場，不過從目前的發展狀況來看，有這樣一個分支似乎比其他品類跑得更快，它就是——生鮮行業。

藉著新零售的東風，擁有萬億商機的生鮮電商通過發揮自身優勢，尋求到了一條不同的發展路徑。部分起步於線下的連鎖水果便利店，通過改革與創新的方式，追上了時代的步伐，進而構建起線上線下一體化的新零售社區店，百果園就在其中。

經過線下10年、線上3年的埋頭趕路，百果園終於從2002年的一家門店發展至今天分佈在全國70多個城市近4000多家線下門店的體量。

想要人前顯貴，必先人後受罪，對人如此，對企業亦然。

其實，在死磕零售果業的十八年間，百果園曾一度陷入困境，甚至被知名經濟學教授質疑其商業模式。險些死在半路，功虧一簣的百果園究竟遭遇了什麼？這還得從2002年第一家百果園線下門店的建立開始說起。

01：百果園的“生死劫”：沉潛果業7年，卻虧了兩個億

21世紀初期，沃爾瑪、家樂福等外資超市品牌開始侵入中國市場。彼時，整個零售市場被各種超市品牌、批發市場所佔據，唯獨沒有專門的水果連鎖店，市場的空缺吸引了一些敏銳的創業者。

2001年，33歲的農村小夥兒餘惠勇拿著自己用400元在深圳水果批發市場打拼賺到的第一桶金，創辦了深圳百果園實業發展有限公司 ，次年又開出了第一家水果專賣店，店名就叫“百果園”。

在當時，餘惠勇的經營理念很簡單：種類齊全、價格划算、服務優質。看似簡單粗暴，但直擊要點，在開業後的第一天就出現了大排長龍的局面，算是為百果園打響了第一炮。

此後的幾年，百果園又以新穎的加盟店模式攻城略地。

2007年，歷經7年奮戰，百果園線下門店終於突破100家，期間還成立了果品供應鏈管理公司，不僅負責水果的統一採購，還能直接參與到水果的生產環節。看似一片好光景，但年底算賬，卻讓眾人大跌眼鏡，原來擴張的背後，沒回本兒不說，還倒折騰出去2個億！

餘惠勇不解，請教經濟學家，對方直言這種連鎖加盟模式肯定行不通，但他不打算就此放棄，並暗下決心：

“這輩子就做這一件事了，一心一意做水果!”

返回公司以後，細心的餘惠勇發現，之所以入不敷出主要是因為

水果生鮮商品高度的不標準和做連鎖企業間的標準有很大的矛盾，想要解決這兩個矛盾，就必須從商品的運輸與鮮度層面做調整，為此他幹了兩件大事：

一方面，回收所有的加盟店，對果品的倉儲、運輸制定新的標準；

另一方面，對基地供應的所有水果，都進行鮮度、糖酸度、細嫩度、爽脆度、香味、安全性的“四度一味一安全”的標準體系考核。

一套精細操作，終於讓百果園化險為夷，重回盈利正軌。

不過水果貿易的歷史已有上千年了，即使這個行業無法被飲品、藥品所替代，但沒有哪家水果店存在“一招鮮，吃遍天”的說法。因此，在歷經這場“劫難”以後，百果園與時俱進，持續整改，終於在2017年實現了84億元的銷售數額，成為行業獨角獸，而這一切，其實都離不開餘惠勇的智慧與其獨特的經營手法。

02：百果園“利他”式的經營法則

“利他”顧名思義，就是給予他人方便和利益。

在商圈，許多成功大佬都有利他精神，比如李嘉誠就曾告誡兩個兒子一個道理：

做生意，拿七分合理，八分也成，但是我拿六分；

餘惠勇也不例外，想把這種“利他”精神融入到生意中去，進而形成對加盟商的讓利與對消費者的負責，那百果園具體是如何將“利他精神”落地經營呢？

• “不好吃三無退貨”策略

2009年，餘惠勇在業內率先提出了一個售後型的服務承諾，即“不好吃三無退貨”。

簡單來說就是如果你在百果園買到什麼水果，覺得口感或品質不夠好，就可以無小票、無實物、無理由的進行信任退貨。

在今天，你也許會說“包售後”是每家品牌水果店應該做的，但放在當時，這種獨特的退貨政策無疑是對水果行業的巨大挑戰。

不說物流能力與保鮮技術尚未成熟，使得水果鮮度參差不齊，且上游水果的標準化很難規範，所以在百果園執行這一政策後，年賠付金額已從最初的幾百萬上升至今年可能接近2個億的直接損失。

好在傻瓜般的堅持，終於換回了消費者的信任。

2012-2017年，百果園會員量激增，從1300萬上升至2800萬，翻了一倍，大大提高了百果園的客單價，也倒逼百果園在渠道上，更努力的保證水果的鮮度與品質。

• 給加盟商讓利，助力地方經濟

“利他”不僅是指消費者，還指加盟商與農戶。

一家企業就像一顆大樹，上游是根，它是農戶、是區域生產基地、是供應商；

樹幹是品牌；

樹葉是加盟商與合作伙伴，只有三方互相信任、扶持與配合，才能茁壯成長，產出好的“果實”給消費者。

為了扶持優質供應商與地方農戶，百果園一線員工在陝西、海南、泰國等地消耗5年、8年甚至更久的時間研究諸如：椰子、李子、獼猴桃等水果單品，在種植層面不僅帶動了當地經濟的發展，還為產業園附近的生態改良甚至海南區域的脫貧攻堅，貢獻了綿薄之力。

在對加盟商的管理上，百果園則是以近乎成本價的價格提供商品，讓“利益共同體”的概念能夠真正落實到每家店鋪。

• 抓細節：選址、採購、建會員體系與陳列商品

今天，更多人開始注重消費時能否買到產品以外的其他服務，所以如何提升消費者的體驗感，是當代新零售業必須克服的一大難題。百果園總結了一套辦法，概括起來就是三個字：抓細節。

在百果園的線下門店，單店投入的成本非常高，這主要是為抓以下幾點細節：

1、 選址：百果園門店選址多分佈在具有消費能力或消費流量的區域，主要是在中高端居民區與富士康這種大型工廠附近，前者租金高，消費頻次低，筆單價高；後者租金不高，筆單價低，消費頻次高。

2、 採購：企業有一個由300人組成的採購專家團隊，以此確保購買的水果足夠新鮮，品類足夠齊全。

3、 會員體系：

2015年，百果園與一米鮮進行了戰略合併，接收了一米鮮的員工、資產、技術，年輕務實的85後焦嶽也加入其中成為百果園的副總裁，主導線上線下一體化戰略，開創了果業智慧零售，並圍繞門店建立了8000多個社群，獲取到400萬左右的果粉，在線上為其推銷新品、介紹果品知識以及處理售後問題。

4、 陳列：波浪形貨架雖然造價成本高過直線型貨架，但符合百果園所倡導的田園風格，可以說不論是貨架這種大事，還是放真花、假花、水果陳列、LED柔燈設計（一般調成下午2點的暖光，光照有種豐收的感覺）這類小事，百果園幾乎無一不挑剔，仔細。

03：

生鮮市場大亂鬥，百果園如何應對

“利他”法則，讓百果園持續經營的希望面逐漸增大，突破百億營收以後百果園對手雖然少了些，但需要顧及的問題，卻一個都沒消失。

今年4月16日，餘惠勇宣佈進軍生鮮領域，發佈百果園集團獨立生鮮平臺“百果心享”，並提出在2019年將開發50款生鮮食材商品，銷售額突破1億元的目標。

雖說蔬果不分家，但此時跨越到生鮮市場，百果園需要面對的就不只是水果圈子裡其他幾個“園”這麼簡單了。正如上文所提，在今天的生鮮市場上，除了有像網友熟知的盒馬鮮生、每日優鮮和京東7FRESH外，還產生了美團買菜、叮咚買菜以及蘇寧菜場等不少新物種。

即使從市場空白期闖出來的百果園在餘惠勇的帶領下，找到了線下門店的經營訣竅，而從O2O混戰中全身而退的焦嶽，加入百果園後也在為其生鮮市場的佈局貢獻力量，但在這些資金實力強大的生鮮品牌面前，若想在區域內爭奪更高的滲透率，那必將是一場殘酷的資本較量。

好在百果園不是孤軍奮戰，2018年1月，百果園獲得由中金智德、基石資本、深創投等機構的15億元投資，用於夯實果業基礎，同時開展AI+導購的新零售營業模式，提升企業在生鮮市場的競爭實力，給百果園增添更多的試錯成本。

總而言之，在風起雲湧的生鮮市場上，百果園想要做大做強做長久，先前的“利他”經營法則仍有立足之地。但在今後，如何在穩步擴張的同時不失了步調，將是百果園需要重視的問題。

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作者簡介：悠悠，資深商業財經觀察員，提供深度新銳的商界觀點，關注行業投資機遇，評析經典案例與人物，為創業者服務。轉載請聯繫原作者授權！

《易觀年度報告：百果園已成水果新零售產業領跑者》來源：易觀

《百果園為什麼能成為“百果園”?》來源：新農堂