“ 只見長江頭，不見長江尾。君在浪潮巔，我在尖沙咀。 ”

在前面《 》的故事中，有一家龍頭企業A和一家初創企業B。它們在面對其自身有能力（破壞性）創新產品時，分別“主動地”做出了不同的選擇。A公司依照客觀調研和分析，正確地放棄了不起眼且無法保證回報率的新興（小）市場，B公司也正確地在這個不起眼的小市場裡“苟延殘喘”，尋找創新產品的新應用場景和新客戶群體。實力加上一點運氣，B公司利用創新產品在低端小市場站穩腳跟後開始逐步向上蠶食A公司的主流高利潤率市場，最終以其在新產品成本和銷售上建立的優勢將A逼出了其原本根深蒂固的“舒適圈”。

看完B公司的逆襲之路後，不禁陷入沉思。如果我們是那個可能會被逼出“舒適圈”的A公司呢，我們該如何避免出現如此窘境？避開管理層陷阱，破除資源依賴論的魔咒。

也許，如果

在另一個平行世界。

A公司的幾名員工，率先在行業內創造了一個新型產品。他們覺得這個新產品很酷，且認為它在某個新領域具有潛在市場，但不是在A公司目前所在相對成熟的主流市場。這幾名員工決定離開A公司，創立一家新公司來實現他們的抱負。

但A公司的高管們並沒有輕易放走他們，反而決定成立一家分公司——B公司。並給予它資金上的支持，同時持有B公司大部分股份，且決定以不同的方式來運作這家公司。讓B公司成為一家完全自負盈虧的機構，按照獨立企業的標準自主招聘人員，自主研發產品。

時間推移。市場發生變化，A公司原有業務開始下滑，而B公司的新產品則不斷增長，及時填補了A公司錯失的市場缺口。一段時間後，A公司原有業務已基本為零。於是，A公司收購了B公司剩餘的全部股份，完全關閉了原來的公司，並將原公司的高管安排到B公司最重要的職位上。就這樣，A公司成功地搭上了破壞性創新的浪潮。

在另 & 另一個平行世界。

同樣是A公司的幾名員工，率先在行業內創造了一個新型產品。但這個新產品與老產品的差異並不是非常大，新產品的體積更小，但它的性能相對較低，因此新產品的利潤率可能遠遠低於老產品（肯定不能賣的比性能更好的老產品貴嘛）。此事在A公司內部引起了不小的爭論，是著重發展新產品還是持續發展老產品？雙方各執一詞。

最後A公司既沒有把所有希望都寄託在其中一項產品上，也沒有試圖在當前老產品部門的內部來發展新產品。而是在旗下分公司成立了一個完全獨立的部門，來專門負責新產品的研發和推廣。然後，A公司讓這兩個新舊產品線形成相互競爭關係（良性），兩個業務線都按照各自的方式獨立運營著。

新產品的性能沒有老產品出色，而且可能永遠都無法超越老產品。但新產品完美的達到了C端（消費者）市場對產品的要求，沒有多餘的性能，而且價格還可觀。最終將老產品慢慢地擠出了C端市場。而老產品則由於性能優異不斷被B端（企業端）市場所青睞，以此集中資源攻佔B端市場。

最終，A公司兩條業務線分別在兩端市場建立護城河，成功抵禦了被其他新進者顛覆的厄運。

如果你是故事的主角

若我們遇到具有破壞性創新的“機遇”，該如何抓住創新機會，避免陷入困境呢？

1.判斷它是顛覆性的還是延續性的？

這是第一步，也是最重要的一步。如果你把延續性當作顛覆性實施，你將可能事倍功半，收效甚微。而如果你把顛覆性當作延續性來實施，你將可能遭遇“創新者的窘境”，或是錯失良機，失去未來市場競爭力。

要檢驗一個創新是否具有破壞性的潛力，我們需要確認該創新產品是否具有以下特徵：

1. 目標客戶想要完成某項工作，但是缺乏資金或技術，在現有的市場上又找不到簡單便宜的解決方案。
2. 破壞性創新技術可能比較複雜，但是我們能把複雜的技術引入到簡單易用的破壞性產品上，就是這種“簡便性”讓人們不需要花太多錢，也不需要接受任何培訓就能輕鬆使用新產品。
3. 破壞性創新制造了一個全新的價值網絡。新的消費者多數都是在新的渠道購買新產品，在新的場景中使用新產品。（不跟他們老大哥玩，咱們自己制定新的遊戲規則）
4. 這個創新是否能破壞業內所有的主要先入者？如果對其中一家或幾家重要競爭對手來說，這個創新只是延續性創新，那麼先入者就會佔上風，而我們則幾乎無勝算可言。

如果你的創新具備以上大部分特徵，那麼恭喜你，進入第二層。

2.搭班子：新價值觀，新流程

機構的能力往往受到3個因素的影響：資源、流程、價值觀。

資源是影響機構能力的3個因素中最為直觀的一個，這其中包括人員、資金、設備、技術、品牌等——它們可以被使用或閒置，被購買或出售。毋庸置疑，獲得大量的優質資源有助於提高新機構應對變革的勝算。

流程是在將資源投入轉化為產品或更大價值的服務的過程中，人們所採取的互動、協調、溝通和決策的模式。有些流程是“顯性”的，它有明確的定義、清洗的紀錄，並能促使人們自覺的遵循。另外一些流程是“非顯性”的，比如隨著時間推移逐漸形成的習慣性工作程序或方式，長久以來被證明非常有效以至於人們不自覺遵守的工作方式和互動方式。

流程的建立是為了持續不斷地重複完成任務——基於原延續性市場的任務。該流程在面對新市場時可能會顯得緩慢、死板且效率低下，而此時則需要流程能迅速與新市場匹配起來。所以，我們需要針對新市場“設計”新的流程。

價值觀是在確定決策優先級別時所遵循的標準。人們以此來判斷一個訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另外一個客戶更重要，某個新產品理念是否具有吸引力等。一個組織變得越大越複雜，就越需要各級員工學會遵照企業的戰略方向和價值觀，來自主決策權責範圍內的優先級，從而保證整個組織步調一致。

一家企業的價值觀勢必會反應出它的成本結構和業務模式，因為這些因素決定了員工必須遵循什麼樣的規則才能使企業實現贏利。例如，一家企業的管理成本結構決定了這家企業必須實現40%的毛利率，那麼從中將演化出一種強大的價值觀，或者說是決策規則，鼓勵人們扼殺掉那些無法實現40%毛利率的業務構想。這就意味著，這樣的機構無法成功地實施針對低端市場的商業項目。此時，我們面對一個全新的市場——大多數情況剛開始時是低利潤率市場，舊的價值觀將影響我們的決策判斷。因此，我們也需要一個與新市場匹配的價值觀來“引導”人們。

設立獨立的新機構是避開舊流程、舊價值觀，建立匹配新興市場新流程、新價值觀的有效辦法。

具有市場破壞性的小企業同樣有能力搶佔新興成長市場。雖然創業型企業缺少資源，但這些創業型企業的價值觀幾乎就是為小市場量身打造的，小企業的成本結構能夠包容更低的利潤率。它們的市場研究和資源分配流程允許管理者憑直覺行事，而不是必須根據用PPT呈現的嚴謹研究和分析結果來做出決策。當然，這可能會帶來絕好的機遇，但也有可能預示著災難的來臨。

3.發現新市場——新價值網絡

有一種被稱為“購買等級”的產品演變模式。這一模式將產品演變劃分為4個階段：功能性、可靠性、便捷性、價格。

起初，當沒有產品能夠滿足市場對功能性的要求時，競爭的基礎或選擇產品的標準一般就是產品的功能性。但一旦有兩種或兩種以上的

產品能夠很好地滿足市場對功能性的需求時，客戶將不再根據功能性來選擇產品，轉而更傾向於根據可靠性來選擇產品。只要市場對可靠性的需求超出所能提供的可靠性，客戶就將基於這個特性來選擇產品，而且銷售最可靠產品的供貨商可能因此享受溢價空間。但當兩個或兩個以上的供貨商提供超出市場需求的可靠性時，競爭的基礎將轉向便捷性。客戶更喜歡那些使用最方便的產品和最容易打交道的供貨商。此時，具有便捷性的供貨商同樣享受溢價空間。最後，當多家供貨商都能提供一系列能夠完全滿足市場需求的便捷產品和服務時，競爭的基礎也隨之轉向價格。

類似我們常說的：人無我有，人有我精，人精我廉，人廉我——轉。

破壞性創新產品具備的屬性，往往不是主流市場所看重的，甚至在主流市場來看幾乎沒有價值，但卻能成為它在新興市場的最大賣點。比如，iPhone的大玻璃屏在諾基亞來看實在太易碎了，數碼相機拍攝的效果在柯達看來太沒有質感了，電動汽車的行駛里程在燃油汽車看來完全“無法出門”的。破壞性創新產品在主流市場也許連功能性都無法完全滿足，更不要妄想通過可靠性、便捷性、價格與處於主流市場紅海的企業進行競爭——那些企業會拼了命的保護其主戰場。所以，

破壞性創新產品往往並不能為主流市場的客戶提供更好的產品，因此這種創新首先發生在主流市場的可能性很小。

相反，剛開始時，只有遠離主流市場或對主流市場沒有太大意義的新興市場，客戶才會重視這些產品的屬性。

4.嘗試找到正確的方向

一般來說，延續性創新針對的是能基本掌握客戶需求的已知市場。在這種情況下，有計劃地研究、評估、開發和營銷創新產品的方法是取得成功的關鍵。然而破壞性創新所面臨的市場不僅是未知的，更是不可知的。因此，管理者在為破壞性創新選擇採用的戰略和執行策略時，應該是一個不斷探索學習和靈活發現的策略，而不是 Just do it 朝著最初夢想奮不顧身的執行策略。

必須明確假設：不論是我們，還是客戶，沒有人能夠在真正使用之前瞭解破壞性產品是否能夠投入使用，怎樣使用，或者使用量有多大。

摸著石頭過河，為錯誤做好準備，預留足夠的資源，以備在必要時根據已經瞭解到的情況重新調整項目的發展方向。敏捷開發，精益創業。直到找到破壞性產品與之匹配的新場景、新市場。

總結總結，敏而好學

相對《 》，克里斯坦森教授對應破解之道如下：

1. 在
   獨立機構內開展破壞性創新。這個機構所擁有的客戶群正好需要這個創新。當管理者為破壞性創新找到“適宜的”客戶時，客戶的需求就能提高企業的贏利能力，這樣創新也能得到所需要的資源。
2. 容易滿足於小收益。這個獨立機構的規模相對較小，很容易滿足於小機遇和小收益。
3. 精益小步快跑。為破壞性創新尋找市場的過程中，利用一些節省成本的方式來降低失敗。最終的市場通常會在不斷的嘗試、學習和再嘗試過程中得以成形。
4. 適合的運作方式。大企業可以利用其本身的一些資源來應對破壞性創新帶來的變革，但新的獨立機構會對以前的價值觀和流程避而遠之，進而建立一套不同的運作方式和成本結構。
5. 新場景新市場。在開展破壞性創新的商業化運作時重視新屬性的新市場，而不是隻想著使破壞性創新產品能夠完美的服務於主流市場。

除此之外。

1. 幫助客戶去“完成”他們的“任務”，摒棄和“任務”無關的產品改良工作。產品需要定位於客戶所在的情境中，而不是定位於客戶本身，更不能單純從企業（賣方）自身角度出發定位。（後續專門一期詳解這點）
2. 追求早期業務成功：將給予新成長業務的補貼最小化，並讓新的成長型業務較快地產生利潤。以此培養新成長業務的造血功能及檢驗其市場性。
3. 及早開始：在核心業務依然茁壯成長時，就頻繁啟動或收購新的成長業務。因為當成長速度放緩，隨之而來的企業價值觀的巨大變化會全面叫停新成長業務——扼殺一切零或低利潤業務。同時，可以在老業務在進入衰退期時，有成長期或成熟期的業務線填補空缺，保護公司的小船不要說翻就翻。