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导读：

关于惠普：没有任何公司比惠普更能代表硅谷的神话了，长期以来，惠普、硅谷、斯坦福这三个名字都是紧密的联系在一起，而惠普公司的创始人休利特和帕卡德，以及他们最早工作的车库，则成为了创业的象征。在上个世纪九十年代，惠普是硅谷最有名的公司，是许多斯坦福学生工作的首选，也是最早进入中国的大型外企。

如果有人写一本《穿越到惠普去做CEO》一定很有意思，从今天的任何一个互联网公司创业者的角度看，也就是从穿越者的角度看，惠普当年的业务组成都是今天的夕阳产业，互联网、移动互联网、软件这些名字才是代表了未来，就像我们知道的那样，90年代后期以及后面的时间里，惠普经历了很不成功的转型，这个曾经辉煌的硅谷巨星渐渐黯淡了下来。惠普是硅谷当年以半导体和计算机硬件为核心时代的代表，但是在今天的硅谷，半导体已经越来越不重要，惠普虽然依然是全世界营业额最高的计算机公司之一，但是，他如今的市值只有600多亿美元，已经无法和苹果、微软、Google、Amazon、阿里巴巴这些公司比肩。即使是Intel、思科这样的公司，现在的市值也只有巅峰时期的几分之一。这一切，都和一个趋势有关，这个趋势就是软件的崛起和硬件的衰落。

好了，言归正传！

惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。

HP公司，1939年诞生于美国的Palo Alto，经过长达65年的历炼，当之无愧地成为全球IT巨擎。分享知识，发展人才一直以来是HP公司所坚持不懈的经营理念，从而形成独有的“惠普之道”而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。

一、创新的理念:“大企业，小集团”的模式

在对企业的经营管理上，惠普有着自己的特色，提出了“企业越小越好”的理念。随之着手改革，把企业分成若干个有一定独立性的小公司和小集团，并且大力倡导和鼓励在企业内部开展竞争。尽管惠普公司后来发展到10万雇员，这位老总仍然以“大企业，小集团”的模式进行管理。美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法"，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

作为一个管理者，你再也不能事无巨细地操心、担心和不放心。你应该大胆地把工作交给员工，让他们承担应有的责任，让他们忙碌起来，这样他们的能力才能得到提升，他们才能为公司的发展贡献自己的力量。只有这样，他们存在才有价值。

二、人是战略的核心，以人为本

质量是企业的生命，提高质量有多种措施，培养人才是其中最重要的一种。

惠普公司之所以能在对手如林的商场中以产品的质量取胜，关键在于公司的创始人惠尔特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。这两位老总是富有远见卓识的企业家，他们发现企业的后劲在于人才，企业无法估量的资本是人才，知识可以称得上是企业的无形财富，成为构成企业文化的不可缺少的要素。

经营管理在惠尔特和普克德看来，惠普公司的全体员工都是“博士”，每个人的尊严和价值构成了“惠普方式”极其重要的组成部分，确信“不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好”。由于对每个员工都很看重，因此惠普公司有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。在这一点上，美国的其他公司是难以做到的。为了培育人才，员工的培训被列入重要的议事日程。在美国，没有哪一个企业里的工程师能够像惠普公司的那样有如此之多的机会到名牌大学去进修深造，掌握最新的科学技术知识，而且学费、路费和住宿补贴全部由公司承担。与此同时，公司每年都要举办多种培训班，组织员工学习和提高。惠普公司每年还要到高等院校选拔优秀毕业生，当面考评，择优录用。

三、应用平衡计分卡（BSC）

提升组织绩效惠普用BSC的四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工学习与成长指标、流程指标、财务指标和客户指标。

• (1)员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度(OFI,OfferFitIndex)、满意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
• (2)组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。
• (3)组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。
• (4)惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。

最后：惠普的战略管理对我国企业的重要启示

1.为个人和小组设定目标并进行业绩评价。通常，大多数组织都指派主管经理运用由组织总部设计的评估体系来完成这些任务，这就将业绩评估更多地与组织战略联系在一起；此外，越来越多的组织采用360度评价体系，这样就能评判员工工作对组织战略的影响及其程度。

2.在培训与人才培养方面，正规的培训项目正在逐渐减少，取而代之的是更多的指导与辅导，以支持自我发展。对个人来讲，如果其所在组织的战略在不断地变化与发展，那么自我发展的能力就是非常重要的个人技能了。

3.企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。

4.很多组织在运用奖励手段时，必须考虑到在实现战略过程中需要更多团队工作的事实：高度针对个人的激励计划可能会对团队合作产生破坏作用；但是团队激励计划却可以对个人激励计划起到补充作用，而不是取代个人激励计划。

“HP Way”（惠普之道）五个核心价值观：

①相信、尊重个人，尊重员工；

②追求最高的成就，追求最好；

③做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；

④公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

⑤相信不断的创新.做事情要有一定的灵活性。

惠普一直强调这样一个理念，那就是工作生活两不误，不希望员工因为工作而失去个人生活、家庭生活和个人爱好。

在惠普每年一度的年终大会上，还有一个特别的奖项：惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品，礼品有很多种，员工可以看样本自己选；工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品，依此类推；等到为惠普工作满30年的时候，可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指，价值非常高，以此来感谢老员工对公司长期的服务和贡献，非常有纪念意义。

HP的确是一家优秀的企业，独特的地方在于：它不擅长讲企业文化，但是特别擅长做。几乎没有听哪位高管讲过企业文化，基本都是做出来的，正直、务实、自由、平等的管理理念非常值得我们学习。

当然，外企的经验不能照搬。民企是老板文化，外企是组织文化。民企的决策模式是老板拍案，外企的决策模式更多是分层授权。民企是伞状的指挥模式，老板是原点，很多员工都是点对点对老板；外企则是网状的模式，不是围绕老板一人来的。民企的管理方法论本身系统性比较差。什么是系统性？就是要有制度，还要有制度配套的措施。很多民企制度建立起来了，但是制度背后的东西还不够完善。比如老板要裁人，那么还有更好的人取代他吗？公司的人才培养体系跟上了吗？老板又怎么能确认这个人真的应该被裁掉？另外这个人是现在不行，还是未来也不行？是这个岗位不行，还是所有的岗位都不行？

因此，建议参考以上，希望能给与各位企业主管理者一定的启发。

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