本期導讀：
與日俱增的危機克服，需要領導者戰勝情緒的綁架，提供安撫和激勵，引導人們走出這場災難，帶領跟隨者一同做出正確的“決策”，轉危為安。
面對疫情，我們提出以下有關的危機領導力四條策略。
- 直面危機，冷靜理智
- 展現“同理心“”，坦誠溝通
建構感知，指明方向
- 發現機遇，逆境重生
本文是2020年2月推送的第35篇乾貨，計4469字，閱讀時間9分鐘。
文 | 鄭曉明 清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系長聘教授、博士生導師、中國工商管理案例中心主任
來源 | 清華管理評論（ID：tbr2013）
2020年新春伊始，一場蔓延全國的新型冠狀病毒肺炎為中國各個組織中的領導者們帶來巨大的考驗。
動盪、不確定、迷局、恐慌與困惑紛至沓來，每一個迎面而來的問題都尋不到可供參考的先例，每一個意料之外的挑戰都可能是決定生死的考驗，每一項審慎的重要決策都必須跑在時間的前面，每一個身處其中的人都在面臨著前所未有的危機。
疫情發展的拐點一直未有出現，人們被悲傷、焦慮、煩躁、無奈和感動相交雜的情緒包裹、消磨，工作和生活的節奏被完全打亂。部分領導者們更是在突發危機的應對和緊急狀況的處理中暴露出諸多問題。糟糕的領導者不僅是應對能力不足那麼簡單，更核心的是同理心的缺失。
能“化險為夷”的領導力
100多年前英國探險家沙克爾頓帶領其27名隊員赴南極探險中，船被流冰壓壞，在極寒、缺少食物與水的冰上被困近兩年之久，卻始終保持隊員士氣、維繫團隊精神，成功地率領隊員艱難行程800英里，衝出暴風雪，把所有的人都安全帶回了家。
如果以目標是否實現來作為衡量成功的標準的話，沙克爾頓幾乎所有的探險都是不成功的。然而，作為一個領導者，沙克爾頓無疑是非常出色的，他的以身作則、堅韌樂觀、同甘共苦、包容平等、勇於挑戰、樂於奉獻等品質與才能在關鍵時刻威力倍增，戰勝了一個個看似不可能的危機。
特別是他對探險隊隊友的無限尊重，信任和關愛閃耀著光芒，激勵著大家同心協力，共渡難關，最終橫跨南極大陸併成功返回。
而優秀的領導者則能夠憑藉其沉著冷靜、尊重科學、果斷決策、體察入微，帶領民眾迅速從危機中脫離。越是在緊急而非常的時刻，我們越是需要領導者們發揮危機領導力，以穩定人心、指引方向、凝聚士氣、突破危機。
01 直面危機，冷靜理智
危機來臨，我們首先要做的就是直面它。逃避和恐懼解決不了問題，只有直面危機，才能夠不斷深入地認識它，瞭解它；只有直面危機帶來的一系列問題，才能夠為解決這些問題奠定基礎，轉“危”為“機”。
正如管理學大師拉姆·查蘭所說：
“在我們困難的時候，要看到外部的環境有什麼樣的變化，這種變化蘊含著怎樣的信息，這些信息裡蘊含著別人不容易看見的機會。為什麼看不見，是因為心裡有很多恐懼。
如果你的心裡有足夠的堅定，從來不放棄，在困難的時候要去想，外部的變化蘊含著怎樣的信息，給我能夠創造什麼樣的新的機會。”
庫布勒-羅斯變化曲線帶給我們的啟示，在組織中，直面危機和危機所帶來的組織成員（包括領導者自身）的一系列情緒變化是領導者工作的一部分。幫助自己和組織成員順利度過曲線的各個階段，以便每個人最終都能接受它、應對它，找到突破口，並以全新的力量向前邁進。
富國銀行(Wells Fargo)首席營銷官傑米•莫達夫斯基(Jamie Moldafsky)認為，人們並不能選擇自己所面對的危機，唯一能夠做的就是做好準備，不管原因是什麼，重要的是要有合適的人、數據、工具、流程和心態來處理任何可能出現的問題。
《危機領導力》(Crisis Leadership)一書的作者蒂姆•約翰遜(Tim Johnson)通過大量的學術研究和實踐觀察，為領導者們提供了一些可供參考的洞見。約翰遜總結了在危機情境下，缺乏經驗的領導者最常採取的兩種糟糕選擇——“戰”和“逃”：
“戰”：干預偏見，或是一種衝動反應，想要超越極限，承擔組織準備不足的任務；
“逃”：逃避責任或責怪他人的“放棄傾向”。
在危機中領導需要避免“戰”和“逃”的衝動，弄清楚到底發生了什麼，敬畏科學和規律，相信並依賴專業的力量；而非憑自我一腔熱血，一意孤行。
同時，還要認真考慮利益相關者的需求，並創建一個有目的的任務來指導應對。因此，當危機來臨之時，領導者首先要保持冷靜和理智，避免立即採取行動的衝動行為。要組建一個專業且高效的團隊並與他們一起工作，儘可能地瞭解事實、詢問傾聽；然後再考慮制定應對的計劃。
02 展現“同理心”，坦誠溝通
正如庫布勒-羅斯變化曲線向我們展示的，人們在面臨危機之時不可避免地會陷入情緒的漩渦。而此刻作為領導者的你一定要相信，儘管你不能控制災難——不管是人為的還是自然的——但是你卻可以控制人們的反應。
薩利機長在回顧“哈德遜河迫降事件”時曾指出：同理心、謙卑和與他人建立真正聯繫的能力，是領導者成功應對危機最核心的能力，甚至比技術和財務能力更為重要。突發危機事件下，人們往往無法保持真正的理智，而“同理心”正是突破溝通屏障，迅速建立信任、凝聚人心的關鍵。這將是危機領導力的核心所在。
那麼，領導者如何展現“同理心”呢？結合同理心（Empathy）的內涵及其相關研究，我們提出瞭如下建議：彼此坦白感受，展現真實的情緒，建立情感信任。
當危機來臨，人們感到震驚、焦慮、恐懼、甚至憤怒都是正常的，領導者也不例外。此刻，領導者要帶領組織成員真實地面對自己的感受，不要害怕表現出脆弱和驚慌。這能幫助人們認清自己的情緒狀態，讓大家相信，人們都能相互理解彼此的感受。
同時，承認並體會他人對自己所表達的情感，“是的，這對我們所有人來說都是一個打擊。我們知道這有多緊張和可怕，但是我們能做些什麼來幫助你度過今天和這周剩下的時間呢?” 通過這種方式，可以創建心理安全的信任環境，領導者也就可以使團隊擁有開放性和安全感。
此外，一個關於英國中部德比郡山谷中的亞姆村的故事，也能夠讓我們感受到同理心所帶來的偉大價值。
亞姆村的故事
十七世紀的歐洲，黑死病肆虐，近2500萬人染病死亡，這場瘟疫在英國境內從倫敦開始擴散，然而英國北部卻安然無恙沒怎麼被肆虐。這一切都要歸功於亞姆村的犧牲。
亞姆村很小，但由於其充沛的鉛礦儲量而成為連接英國南北的交通要塞，亞姆村也因此成為英國南北商人的必經之路。一名從倫敦出發的布料商人把瘟疫帶到了亞姆村，與布料商人接觸最多的裁縫一家四口，兩天後發病死亡。隨著醫生及探望者的離開，村民們也出現了高燒症狀。此時，從幾百公里外的倫敦才傳來黑死病的消息，為了躲避瘟疫，村民們決定往北撤離。
這時，一位名叫威廉的牧師提出反對，他把村民們召集在教堂裡商議：如果往北撤離，肯定會把瘟疫帶到北方；如果留在村裡，或許可以阻止瘟疫波及剩下的大半個英國。經過簡單的討論，村民們做出了最痛苦的選擇：留下來，阻止瘟疫通過亞姆村蔓延至北方。
“走的話未必能活，誰也不知道自己有沒有感染瘟疫；不走的話就會死，哪怕沒感染的人也很容易被感染。但我們願意試試，因為善良需要傳遞下去，後人們要記住善良。”
這段話被刻在亞姆村中央空地的紀念碑上，這段歷史也被寫入1950版的英國教科書中。
在我們所經歷的疫情爆發的這些日子裡，同樣也有不少感人的“淚崩”時刻：那些令人揪心落淚的患者求助信息，那群奮戰一線令人敬畏的醫護人員……不禁讓人們感嘆——“時代的一粒灰，落在個人頭上，就是一座山”。
嚴峻的疫情讓很多人產生沉重的“無力感”，但同時也激發出了每一個普通人內心深處的韌性、力量和溫暖。領導者的核心功能，就是要把人們的這種韌性、力量和溫暖調動並凝聚起來，讓他們在危機應對的過程中發光發熱，而“同理心”就是最有效的工具。
03 建構感知，指明方向
“建構感知”（sensemaking）是世界著名的組織行為學家卡爾·維克（Karl Weick）最為重要的管理思想。同時，它也是非理性思維的重要內容之一，有助於我們理解和應對危機情況下的非理性行為。
在疫情危機所帶來的動盪和不確定的環境中，領導者可以通過建構一種“必勝”的心理認知，來指引人們走向“必勝”的道路。在這一過程中，領導者必須堅定信心。
谷歌·創造故事
谷歌全球營銷副總裁馬文•周(Marvin Chow)在談論領導者如何應對危機事件時坦言，當信息缺失時，人們會創造自己的故事。他們創造的故事通常比現實糟糕十倍。而此時，創建一個願景，然後建立並展示動力非常重要，這建立了內在的動力，創造了一種文化。在這種文化中，面對困難和戰勝困難將成為可能。
優步·迴歸核心
優步(Uber)體驗營銷主管艾米•弗裡德蘭-霍夫曼(Amy friedland - hoffman)也指出，作為一個領導者，在危機中確實很難激勵每個人，包括自己。所以我們有必要不斷地迴歸核心。就我個人而言，這意味著要知道我是誰，我帶來了什麼。作為一個公司，這意味著，我們是誰，我們的使命是什麼?
與此同時，維克也提醒我們，不要忘記“小贏”方可“積大勝”。領導者應關注短期目標和近期成功，儘管總體情況可能會令人迷失方向，但肯定會有一些較小的積極的事情是值得慶祝的。
領導者需要尋找每個人都可以堅持並談論的積極的事情，帶領人們去慶祝它，並誠實地承認那些糟糕的事。這樣，既可以幫助人們清楚地看到當下努力所達到的具體成就，也可以作為未來戰勝危機的希望和象徵。這對於建構信心，重整士氣至關重要。
正如在此次疫情中每天播報的那些好消息——“新增治癒病例超過新增死亡病例”、“新增治癒連續10天超新增死亡病例”、“新增疑似病例連續第二天下降”……這都為我們帶來越來越多的信心和希望。
04 發現機遇，逆境重生
當危機降臨，領導者該當如何看待與面對？把它看成逆境與困難，讓恐懼戰勝你？還是把它看成全新的挑戰和難得的機遇，去思考該如何順勢而為？
這場新冠肺炎疫情是對人們健康的威脅、企業生存的挑戰，但也是一個機會——加速淘汰、推動升級。
一方面讓組織重新審視運行機制、組織進化與時代發展之間的距離；
另一方面也讓領導者和組織成員達成新的契約，將每位成員都視為組織的寶貴財富，並勠力踐行。
對於組織而言，疫情推動了危機的到來，加劇了ICT數字化的進程。由此帶來的，正是未來新的機遇。
隔離令下，國內上千萬企業，將近兩億人開啟在家辦公模式，倒逼社會全方位數字化、信息化建設：
5G網絡廣泛的應用場景被激化，雲計算、邊緣計算、AI技術被擴大，遠程辦公或在不久的將來得到普及……數字化企業當前的技術實力被疫情下的激增需求深度檢驗著，各行各業的數字化進程被無限推動，而組織內部的管理方式也必將在技術的進化下實現重塑。
對於領導者而言，危機是不得不去面對的挑戰，而挑戰本身也是領導力進化的助推劑。在這場抗疫戰爭所鍛造的“熔爐”中，真正的領導者將被識別和塑造，強大的組織凝聚力也將被熔鍊。正如疫情之中，政府採取了堅決有力的措施對疫情進行科學有效防控，舉國上下聲援武漢，海外華人傾囊相助……
於大國如此，於小家亦如此。我們有理由相信，在正確的領導之下，危機會讓組織更加團結強大。
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