本期導讀：
此次疫情造成諸多企業面臨生存危機，其實，企業時刻都面臨著不可抗力。那麼，什麼樣的企業才適合多機會、高風險的當下和未來世界？
碳的啟發：企業內部四種協同模式
“鑽石型”組織將崛起
本文是2020年2月推送的第33篇乾貨，計3293字，閱讀時間6分鐘。
文 | 史芸赫
來源 | 品牌蘑菇圈（ID：branding_fairy_ring）
一向靠譜的京東順豐，現在只能送貨到封閉的小區門口；“延期上班”的喜大普奔還沒回過味，就收到令人一臉懵逼的“解除合同”的情人節文件……“不可抗力”四字，成為2020年揭幕季，發給每個人的新春通知書。
冷靜想想，不可抗力並非一夜北風來。2007年流行起來的“黑天鵝事件”的說法，彷彿為我們的時代定製。我們既然幸運地見證了全球化的歡欣鼓舞、市場財富的迅速膨脹、信息的空前豐盛……那我們也應當準備好，為與之相伴的風險披荊斬棘。
在管理層面，這如同由馬車時代向火車時代過渡時，人類的系統進化。
01 碳的啟發：企業企業內部四種協同模式
什麼樣的企業內部協同關係，更適合高風險的當下和未知的將來？讓我們引入一個管理學中不大習慣的知識，來分辨未來可能流行的協同模式。
碳，一種神奇的元素，以同素異形體多為特色。極硬的鑽石、極軟的石墨，都是100%的碳。如果人以類似的結構協同，是不是也可以相應形成“堅固”或“柔軟”的企業？“管理力”的鍛造，是否可以參照自然界已有的模式，尋得啟發？
碳的四種典型的同素異形體——足球烯、石墨、CNT、鑽石——簡單地描繪了世界上所有典型的、運轉良好的組織協同模式。注意，這並非科學，但當下，是有管理意義的思維模型。
足球烯：小而緊湊的專業企業
它的啟發來自碳60，協同特點是小而緊湊（compact）。
足球烯型（Buckyball Type）結構
足球烯型是小而美型企業的經典結構。最典型是專業服務類企業，比如麥肯錫一類的管理諮詢公司、精品投資銀行拉扎德（Lazard）。甚至傳統企業中的利基型（niche），比如全聚德烤鴨，也屬於足球烯型。
這類組織，以專業人士為核心，有明顯邊界；適合深耕、卻少有大規模擴張的野心。因此，你永遠不會像撞見公交站那樣每兩公里看見一個全聚德——當然，麥肯錫也不會這麼刷存在感。但，“小”可以成為它們偉大的原因。它們的差異化亮點，便是它們對經濟的特別的貢獻，如同物種多樣性對生態的意義。
知識經濟下，我們見證了一大批足球烯型專業企業的繁榮，比如商湯、曠視。不過，締造足球烯型協同結構，不是新經濟成敗的管理學痛點。因為它自古就有。從狩獵時代，我們就知道以能幹的獵手為中心，進行小規模集體決策。在新經濟環境下催生足球烯型企業，雖是創業者的新責任，卻並非管理學的新問題。
它的固有短板——規模小——也沒有解藥。遇到類似疫情這樣的不可抗力，兩個相關問題便暴露出來。
第一是資源。胖的耗瘦、瘦的耗虛脫，後者說的就是足球烯。
第二是決策人數少。一旦出現方向性問題，則容易滿船皆翻。
石墨：大而鬆散的規模型企業
足球烯的反向是石墨型（Graphite Type）。
石墨型（Graphite Type）結構
它們大而鬆散（broad and loose），許多走不相關多元化路線的企業屬於此類。成功案例，比如斯沃琪（Swatch）集團，高中低端多管齊下，各諸侯自己跑馬圈地、各自為政。
石墨的鬆散結構，正如這類企業的宏觀特性：業務線之間互動相當有限，信息不甚透明。業務線的主要關係是共同為母公司貢獻財務收入。為此，石墨型適合擴大規模，是資本市場樂見的模式。
它們是新經濟的底層支持，但不易成為中流砥柱，更難以成就引領者。因為每個小單元做不了太大，而整體又關係鬆散。在不可抗力之下，它們通常可以因規模而成為豬堅強，但也可能因協同力低、管理散亂，而大意失荊州。
CNT：集兩家之長、匯意外之短
如果石墨、足球烯各有優缺點，是不是將二者融合，就揚長避短了？於是，碳納米管型（CNT Type）成為另一種流行的選擇，尤為某些大型企業青睞，也因此對國民經濟有著舉足輕重的影響力。而CNT型面對不可抗力時的決策缺陷，也成為後面要講的，鑽石型組織崛起的背景。
碳納米管型（CNT Type）結構
它既有足球烯型的緊湊、高效、力量集中，也有石墨型的部分開放（tight & partially open），聽上去很美。美國的蘋果、中國的京東，都屬於典型案例。
但當我們設想蘋果和谷歌，或京東和阿里巴巴的一個重要區別，就發現，CNT將足球烯的一個缺陷放大了。它強大的中心成為它強大的原因，也成為它最脆弱的環節。
像足球烯一樣，CNT也有中心。但在透明度方面，CNT卻承襲石墨型的特點，摒棄了足球烯的簡單透明——CNT兩端的成員之間無法直接順暢溝通。所有人都圍繞中心單向彙報、都是中心戰略的執行者，但基本不參與戰略思考與對話。成員對CNT另一端的世界，無力參透，也無權僭越。確實，平日裡，成員可以統一高效地執行中心指令……中心出問題時怎麼辦？
於是，喬布斯每每離開蘋果，蘋果就群龍無首、蕭規曹隨，甚至與日俱下。相反，對谷歌或阿里巴巴一類的企業，創始人或舊的權力中心，即使離開，也影響不大——它們的內部協同關係，並不因某些特別個人的存在與否而發生重大改變。當遇到不可抗力時，CNT企業的境遇，最容易走極端，要麼同舟共濟逆風飛揚，要麼一著不慎滿盤皆輸。
鑽石型組織：龐大的系統
CNT型的問題，便是鑽石型組織（Diamond Type）在當下充滿不確定因素的新經濟環境中，崛起的原因。
鑽石型（Diamond Type）結構
鑽石型組織，雖也以規模取勝，卻反CNT行之，簡單說，它可拆分，但組合時非常堅固 （breakable but strong when together）。
02 “鑽石型”組織將崛起
鑽石型組織可以實現高效協同和風控，已經受到很多管理者的關注，並期望引入自己組織中。那麼，原因在哪裡呢？
第一，鑽石型組織由很多相對獨立的、可拆解的小單元構成。
跟石墨型不同，小單元們組成互動性極高的系統。並且，最理想的鑽石型結構是沒有絕對中心的。
故而，如有需要，任何一小塊都可以臨時剝離，以此分散風險；當然，任何一點也都可以成為臨時中心，調度整個企業的資源。整個組織圍繞這一點形成臨時的、堅固的合作關係，這種資源調度和配合，並非生硬地服從，而是因為它們平日就固有的密切互動。
阿里巴巴首先提出的“中臺”概念就是這方面的例證，它早已習慣可拆解型的系統了。因此，它可以在雙十一舉集團之力開啟全網狂歡。
四種“碳結構”模型在協同和抗風險能力方面的對比
第二，高效協同是由極高的透明度保障的，而極高的透明度，又由組織內部強大的“企業公共空間”（corporate public sphere）保障。
龐大的組織，如何讓成員為了不同的臨時目標隨時協同？他們的協同，勢必不能通過正式彙報關係實現。
無論谷歌或阿里巴巴，都以“企業公共空間”著稱。這個概念源自哈貝馬斯的“Public Sphere”，公共空間，意思是社會的半正式場合，比如，咖啡館裡的閒聊、微信群的分享。
管理學語境中，它意味著，在企業的正式場合（比如會議、內網等正式渠道）和私密場合（比如組內交流）之間，存在廣泛而強大的半正式場合，鼓勵員工自發的跨部門互動。
以谷歌為例。早期的20%法則，鼓勵員工調度公司資源，發起自己認為最棒的項目。谷歌多到令人眼花繚亂的文體活動和社交活動，也是谷歌人相互碰撞的有效機制。
至於阿里巴巴，不但有類似的、鼓勵員工自主發起項目的慣例，還有不少富有特色的亮點，比如集體婚禮、阿里日，以及對武俠文化的熱情推廣。
在鑽石型組織的成功模式中，協同不是建立在對某個中心的認同之上，而是建立在對某種系統結構的認同之上。
鑽石型組織的可拆解、弱中心化的特點，不但讓每個專門領域都更加專業，而且從宏觀上最大限度地避免風險。而它賴以生存的透明的文化，可以極大地提高大企業的公信力，以及公眾對經濟環境的整體信心。
因此，它方便形成規模經濟，因而在對國民經濟有著重要作用的企業中推廣。即使一個企業的基因業已建立，不具備成為鑽石型組織的條件，上面的兩點也值得借鑑。“拆解任務”和“透明管理”，或可成為企業在後疫情時代振作的關鍵詞。
關於作者：史芸赫，知名品牌管理諮詢顧問，其管理學專著《品牌人格》一書的中英文版於2019年分別由機械工業出版社和Springer Nature出版。
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