最近疫情严重，转为远程办公，我跟老公守着各自的办公桌忙各自的工作。不在一个行业，不在一个公司，猛然坐在一起工作多少还是有点不适应的。我们之间最大的不适应是我是个码字的，纯业务岗，我老公是项目负责人，管理岗，抬头上有个"总"，我们之间的不和谐是我需要一个安静的环境去理思路，写文字，每天赶走前来"串门"儿子就是一件费心的事情，这个"总"呢每天干的事情就是开会，所以就会出现这种情况，我刚把儿子赶出去，我老公就要开会，我总是在我儿子的奶音中，以及我老公激励人心的语言中烦躁地写字。
晚上，我跟老公聊了聊彼此的工作，说了彼此工作中遇到的一些现象，他做管理已经有7年了，根据他的阐述，我也总结了一些管理现象：
面对新员工
常救火——反复沟通，总是做不出你想要的结果；
给不了——学习、成长怎么教，放养成长终后悔；
1-3年员工
搞不定——手里权利有限，面对员工升职加薪的要求好无力；
谈不拢——"讲愿景，讲价值"像画饼，苦口婆心被嫌弃；
3-5年员工
留不住——外边高薪能挖人，只能"望钱兴叹"；
推不动——不推不动的老员工，生生成为"负资产"；
带不动——没有管理副手，一人带多人，能量孱弱；
10年以上员工
干不掉——留着吧不干活，干掉吧又怕影响业务，如鲠在喉；
很纠结——做管理还是做专家？谁都没有答案，怎么指导员工选择？
特别累——做管理压力大，任务重，感觉越做越辛苦
如果这些场景也出现在你的身边，你将如何解决？
有人会说：要不裁员，要不换人
如果是在好企业还好，我所说的好企业与规模无关，好企业之所以好是因为有一套成熟的运营机制，只要机制不变，核心成员不走，裁员或者是换人都不会对企业有太大的影响，这也是坊间流传的一流企业。对于其他企业，裁员，招新人的成本就会高很多。衡量一个企业的稳定信号我们可以看高层的更换，高层的更换，意味着一个企业的商业模式，产品思路，运营方式会发生变化，间接地会影响企业的股市波动，可见，更换人员的成本有多高。
可以这类一流的企业不多，要成承担管理职责的管理者基数比一流企业的基数大了去了，面对我们这些普罗大众的管理者们应该怎么办呢？
在无法改变外部环境的时候，我们需要改变我们自己。
首先我们来看看管理者与员工之间的关系。
上图是CD模型，此模型中将个人与公司之间的关系描述得很清楚。
个人要想取得成功，需要通过自身的能力去完成职位符合要求的工作产能；
企业会根据工作产能满意诚度来给与个人报酬；
这些报酬是满足个人需求的根本。
所以实现职场成功就是这样的一个循环逻辑。职场的本质就是交换！
所以这个时候我们就可以客观地理解为什么员工希望更少的付出，更多的报酬；企业想通过更少的报酬获取更多的产能；
那么管理者在这个循环中充当什么角色呢？保障员工做出符合岗位要求的产能。所以，在大部分员工眼中，管理者与他的关系是对立的。
管理者需要对上负责，对下管理，活脱脱的夹心饼干。
在这种情况下员工对工作的想法是怎样的呢？
根据不完全统计，一个公司中大概有20%左右的员工是希望通过工作来提升自己，掌握一定的能力，了解行业，岗位，这一类员工工作态度积极，学习能力较强，最后都会成为公司骨干，行业中的翘楚，他们更在意自己的职业发展，能力提升，发展机会；
70%左右的员工是给什么干什么，不对工作有深入的思考，能按时按点地交付工作任务，这一类员工最后会成为公司的中坚力量，他们更在意工作的稳定性，公司的稳定性；
10%左右的员工工作态度不好，工作拖后腿，时常徘徊于离职与优化的边缘，他们更在意用更少的付出得到更多的报酬。
20%的员工就像前锋，是管理者争取并团结的力量；
70%的员工就像中锋，是管理者需要引导的力量；
10%的员工就像替补，是管理者考虑上不上，要不要换掉；
其次，良性循环的企业对管理者的要求是：对业绩负责，对团队维稳负责，对培养接班人负责。
由此可见，一个好的管理者对员工的职业发展是息息相关的，因为，我们时刻需要团结20%的人，引导70%的人。
那么，我们应该怎么做呢？
· 重新定位自己
· 转变管理观念
· 掌握管理的方法和技巧
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模块一——管理者的角色定位与管理能力，从管理者的角色定位中帮你梳理职业生态中管理者的正确姿态与技巧
模块二——打破对立面，用生涯的角度看管理，如何成为一个好的导师，如何团结20%的先锋，引导70%的中锋
模块三——团队激励与赋能，更有效地赋能你的团队，抛掉"维稳"这个最低层面的要求，打造强悍的队伍
模块四——管理者的自我救赎，给自己把把脉，服几贴养生汤，我好，团队才好
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