從網上購物的興起，到為一位觀眾設計的廣告活動，消費者營銷在過去10年裡的變化比前30年還大。但是儘管變化如此之大，如果你把一些20世紀80年代的代表性市場營銷人員放到時間機器中送到如今的營銷部門，他們可能並不會感到陌生。如今的營銷組織可能有一個新的技術部門和一些其他變化，但職位設置、組織結構、績效管理方法（甚至工作語言）都和20世紀80年代沒有太大區別。

這不是一件好事。事實上是，雖然新渠道和技術的擴散極大地改變了營銷人員的工作環境，但他們組織以及處理任務的方式卻或多或少保持不變。大多數營銷職能部門仍舊是按地理位置或產品進行組織的，仍然不斷設計和推出大型營銷活動，也依舊依靠代理商操作一成不變的媒體採購。

因此，很少有營銷組織能夠充分利用新的數字和高級分析工具，從而使其的運作更加靈活、引人入勝並高效。同時，他們也錯過了增長。麥肯錫在最近對公司高管進行的一項調查中發現，81%的高增長公司在數據和分析方面表現優異。

但是，要獲得這種優勢，營銷組織需要一種全新的運作方式。在同一調查中，約71%的高增長公司採用瞭如Scrum、跨部門協作和共存團隊等靈活的運作方式。另一份報告發現，表現最好的營銷人員比同行更有可能成為網絡化組織的一部分（表現最好的營銷人員有51%的可能性；其他同行有18%的可能性），並且更頻繁地與其他行業互動，以創建並交付客戶體驗之旅。

我與數十家公司合作改進其組織模式的豐富經驗表明，營銷組織需要從三個方面進行變革。首先，他們需要將其組織模式從"框和線"模式轉變為內部和外部合作伙伴的流暢生態系統。其次，他們必須規模化靈活的工作模式。第三，他們需要培養一系列能夠提供卓越的客戶體驗的能力。

協調營銷生態系統

數字時代使得舊的代理公司營銷模式變得過時，如今出現了一系列更集中、更專業的服務（參見側邊欄，"重新定義了現代營銷格局的五個轉變"）。如果要充分利用這些能力，那麼我們需要新的管理方法和工作方式：

管理合作伙伴關係——營銷組織內外：擁有一個單一媒體代理公司和一兩個創意代理公司的傳統概念似乎是古代營銷史上的遺物。當今營銷機構的特點是擁有多個營銷渠道，並擁有如搜索、社交、編程和內容管理等多個營銷功能，所有這些渠道和功能都需要組織的緊密協調才能發揮效果。

提供這些服務（無論是內部還是外部）的團隊需要作為一個互聯的"生態系統"發揮作用。生態系統的前期準備是確定內部處理哪些流程以及哪些流程外包給外部合作伙伴。核心內容（如戰略）最好由品牌自身處理，而執行流程和嘗試新媒體或渠道的工作內容都可以交由外部合作伙伴處理。隨著時間的推移，隨著品牌對新功能的價值有了更清楚的認識後，許多工作內容都將轉移給內部團隊。

這一變革的真正複雜性來自於協調所有團隊。為了運行這個模式，營銷機構不能再線性地簡單引入代理商。

相反，營銷機構和代理商需要成為合作伙伴，並一同與品牌合作，創建營銷活動和資產。品牌經理需要給所有團隊成員設定明確一致的目標，並制定明確的可交付成果和指標。一些品牌公司已經在制定激勵機制，以獎勵團隊成員合作的能力，而不僅僅是他們單獨的貢獻。營銷人員也正在投資協調內部團隊和外部機構的工具，從而在跟蹤進度方面創造更大的透明度。

這一模式需要傳統品牌管理者從領導者轉變為協調者。品牌經理需要充分了解每個專家的專業領域，以便有效地與所有專家合作。最重要的是，他們需要習慣在網絡型組織中工作，並習慣位於內部團隊、外部代理商、客戶和供應商的中心。為了有效地做到這一點，品牌經理需要制定共享關鍵業績指標，向每個合作伙伴傳達明確的問責制，制定"快速反應"治理結構，並設定靈活的指導原則，以便合作伙伴能夠在第一線迅速做出決策。

建立品牌部落：品牌長期以來一直由全球團隊管理，這些團隊設計全球營銷活動，地方團隊則負責執行這些營銷活動並管理相應的地方營銷活動。這往往會導致雙方的不滿：地方團隊認為全球團隊不瞭解他們的市場，而全球團隊則認為地方團隊沒有使用集體資產。為了解決這個問題，營銷人員開始建立"品牌部落"——非正式的、全球分散的營銷人員網絡，他們共同識別和分享他們最好的資產。

部落的結構不是自上而下的，而是由社區管理者帶頭促進全球協作、發佈見解、針對特定市場推廣資產並阻止未註冊的執行，同時他們建立內部社交平臺，例如 Slack，幫助人們輕鬆分享和查找相關內容。這樣的結構使地方管理者能夠訪問同行推薦並經全球管理者批准的資產，併為能夠成功運行營銷活動的人員提供認證。品牌部落一旦被採納使用並融入企業文化，也會成為提高品牌標準的一種模式。

舉個例子，一家全球快消品牌公司正在制定品牌部落戰略，以作為其整體營銷轉型的一部分。在首席營銷官的領導下，這項嘗試在這一具有強大領導力的品牌中進行了試點，然後由全球品牌負責人在組織中更廣泛地推行。全球主管們仍然決定主要的全球營銷活動，併為地方活動制定指導方針，但地方管理者有更多的創新自由，他們可以在部落的社交平臺上與其他品牌管理者分享這些創新。同時，營銷資產可以由同行投票，以助力最受歡迎和最成功的營銷活動上升到平臺的排行榜前列。

營銷資產還由社區管理者推廣，使該社交平臺成為經驗證的高質量資產的來源，並可在任何地方使用。為了鼓勵參與，薪酬體系會獎勵品牌管理者的分享和社區參與行為，同事和高管的認可也成為了有效的參與動力。

培育新企業：企業在核心業務內外一直面臨著尋找新增長來源的壓力。事實上，最近的研究表明，能夠創造新的產品或服務並同時保持其他能力基線的公司是最快的成長者。然而，對於許多公司來說，開發威脅核心業務的潛在顛覆性業務和業務模式是一項挑戰，這是可以理解的。變革需要時間，許多人投資於既定的產品和工作方式。因此，我們發現，公司可以通過創建新實體以成功培育數字企業。

一種方法是在組織內部創建一個專門的新部門，以開發新產品和業務模式。這個群體不僅獲得了證明自己所需的資源，而且還從緩慢、低效並往往拖累公司的流程中解脫出來。第二種方法是與初創企業或孵化器合作，使公司能夠接觸到更多新興創新和技術。

最近，歐萊雅選擇了第二種方式，他們投資了位於倫敦的“創始人工廠”——一家全球數字加速器和孵化器。作為協議的一部分，歐萊雅和創始人工廠計劃投資並擴大5家美容相關的早期初創企業的規模，並每年從零開始共同創建兩家新公司。創始人工廠的內部專家團隊（其中許多人是成功的創始人）將為參與的初創企業提供實際建議和支持。該戰略為歐萊雅提供了與其核心業務相關的創新技術和商業模式的早期研究

大規模應用靈活的工作方式

如今，快速測試新想法、改進新想法並快速將其推向市場的能力已變得至關重要。然而，創造新的產品和體驗需要新的工作方法，舊的層級報告和審批結構所驅動的企業文化與快速增長所需要的速度和“測試-學習”邏輯是背道而馳的。

構建靈活的運營模式

在整個業務流程中規模化靈活的工作模式首先要求團隊建立可信度。例如，對於每個產生有希望結果的測試，團隊可以大規模預測其影響，併為營銷組織提供指導方針和規則，以便更廣泛地應用測試結果。隨著公司不斷添加新團隊，每個團隊必須嚴格遵循特定的目標、產品、服務、客戶群或時刻點。

我們建議每次添加一個靈活團隊，等到他們開始有效地運行之後再添加下一個團隊。從規模上來說，一個能力強的靈活營銷組織可以同時運行數百個營銷活動，並每週測試多個新想法。這些新的工作方式使營銷活動和資產得以持續、數據驅動地進步，同時提高了透明度和問責制。

例如一家在線旅行社從每季度改進的速度轉向了每週（有時是每天）改進、現場測試和代碼發佈的快速節奏。該旅行社現在每個設計改進的五個變量都經過實時測試，測試內容首先是改進所產生的影響，然後是財務和營銷指標。這樣每週的進步節奏意味著更快發佈、更快重新確定任務的優先級以及更優秀的表現。

在一個簡單但能說明問題的例子中，該旅行社通過一系列學習如何在六個月內最好地優化頁面訪問的快速週期，從而將其搜索位置移到了搜索引擎結果頁面的頂部。公司還收穫了企業文化效益，變得對變革更加開放，對客戶要求的反應也更快。

這種靈活思維是具有行動力的，有利於營銷組織在真實的市場環境中快速測試新想法。例如，具有這種思維的營銷人員不是用焦點小組測試新零食，而是快速開發零食，在幾家零售店儲存零食，並測試真實客戶對其的反應。這種方法基於小型的、敬業的團隊，他們具備合適的設計和物流技能組合，其技術技能包括用於實時（而非每六個月）測量性能的高級營銷投資回報工具，以及測試網站或產品/服務多個版本的高級測試架構。

再舉個例子，Netflix 將測試置於其企業文化的核心，持續測試其網站和應用程序的數百種變量，並測量其對觀看時間的影響。因此，每個產品團隊都有自己的分析團隊。

保持常規流程的穩定基礎：靈活的測試和學習方法對於結果未知的動態流程（如產品開發或用戶體驗）確實是重要的。但是，其他更靜態的流程（如預算、採購、績效管理、客戶分析和數據管理）在擴展新流程時也是至關重要的，因此，它們需要保持穩定。是的，這些更靜態的流程可以隨著時間的推移而改進，但它們不需要大規模改造。這些穩定的基礎流程為老牌公司提供了與初創企業競爭的優勢。

培養適應新時代的營銷能力

能夠描繪靈活的工作環境是一回事，真正實現它是另一回事。為此，營銷人員需要培養或獲取特定的新營銷能力：

高級分析/大數據：為了理解所有數據營銷人員現在可以收集的數據，營銷職能部門需要獲取或培養新數據分析能力。分析可以助長“測試-學習”的企業文化，在這種文化中結果可以得到快速的掃描、分析和處理。高級分析系統可幫助管理推出定製產品所包含的巨大複雜性，甚至可以增加這些產品/服務的個性化並預測客戶接下來想要什麼。正確實現產品/服務的個性化並在整個組織內擴展個性化可使收購成本降低多達50%，將收入提高5%至15%，並將營銷支出效率提高10%到30%。

威廉斯.索諾瑪在多品牌、多渠道客戶管理領域位於全球領先地位，該集團通過來自內部和外部來源的客戶信息維護了一箇中央數據存儲庫，為多達 6000 萬戶家庭提供了長達30年的數據。這為該集團（擁有波特穀倉、西埃爾姆等品牌）提供了個性化營銷的巨大資源，有助於為新客戶和老客戶量身定製的電子郵件和登陸頁面等個性化營銷。事實上，該集團50%到80%的新客戶是通過基於此集中式數據庫的個性化營銷消息而爭取到的。

用戶體驗 （UX）： 雖然大多數公司都知道積極的客戶體驗對利潤的重要性——如果在用戶體驗上做得好，它可以增加收入5%到10%，並將成本降低15%至20%，但是少有公司真的擅長設計或交付用戶體驗。我們發現，提供豐富客戶體驗的起點是瞭解客戶旅程，即客戶為完成一個行為（如開立賬戶或購買產品）與品牌或同行而進行的互動。至關重要的是，這不僅僅要求改善現有客戶旅程，而應該是經常在數字技術的幫助下重塑現有旅程，以滿足並超越客戶的期望。

由於這些旅程觸及了營銷組織的許多工作流程（客戶服務、銷售），營銷人員需要帶頭與其他職能部門建立工作關係，並建立靈活的跨職能團隊。

內容發佈：為了讓品牌與消費者保持緊密的關係，他們需要培養始終允許跨多個渠道和格式持續溝通的能留。要正確掌握溝通流程，需要一個編輯團隊以及一個可以不斷創造和提供可共享的高質量相關信息或娛樂的內容供應鏈。

雖然許多組織在本文所強調的層面方面取得了進展，但根據我們的經驗，沒有一個組織完全掌握了變革所要求的三個方面。因為完全掌握是很難的，而且每個營銷組織的情況都是獨一無二的。但是，這裡有一條可以前進的道路：首先從外部尋找靈感開始，並清晰意識到自己可擅長的方面。然後，從執行人員到助力變革的團隊中將承諾和目標統一結合起來。

重新定義了現代營銷格局的五個轉變：

1. 利用高級分析從有針對性的營銷活動到個性化的消費者互動；
2. 從主要通過實體店進行銷售到在線、離線、多渠道和自有渠道的結合；
3. 從大規模廣告活動到不間斷內容發佈；
4. 從長期創新漏洞到快速“測試-學習”模式，注重快速上市；
5. 從營銷作為一種成本到營銷作為一種投資，有可衡量的投資回報率。

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