2020年的2月底，隨著各方的共同努力，疫情得到有效控制，我們慢慢地看到了久違的堵車，也看到了先行復工的餐飲店門前慢慢排起的長隊。一樣的堵車排隊，曾經是堵心，而現在多了點“心安”的味道，這是生活本來的味道。而此刻，如果回首過往，疫情期間，餐飲企業紛紛自曝現金流危機，好像仿若昨天。是的，這一個月，對於國人，有點漫長。心不一樣了，境也就不一樣了，境由心生。
其實，無論是當“老鄉雞”拒絕並手撕員工降薪信之時，還是當“木屋燒烤”選擇並接受員工主動降薪之時，這些事件都快速吸引了我們的眼球。今天我們不去討論事件本身是否有吸引注意(炒作)的嫌疑，因為對於處於危機中的企業，我們沒有身在其中，而任何求生的本能都是可以得到理解的。但需要強調的是，這些企業都是“頭部”企業，都有著自身長期經營的核心能力，因而他們所代表的困境是極具普遍意義的，是值得持續重視的，從而避免未來重蹈覆轍。同時在數字經濟時代下，流量是最為重要的資源，他們的行為帶來了流量，而任何流量的增加都有可能增加問題的解決概率，通過流量角度吸引新連接，本身也是商業模式的創新焦點之一。這一點，老鄉雞很快獲得了中信銀行的流動性支持，實現了流量下的資源整合。
而我想說的是，這些遭遇現金流危機的企業，看似遭遇危機，實際無論在“手撕”還是“接受”之時，都已經完成了“企”字的轉變(企，上面是人，下面是止，離人則止)，從企業是老闆一個人的，向“大家的”轉變，眾人同心，堅定長期主義，這是持續走向未來的核心。因為，每一個事件都是一次檢驗，我們需要看到未來與當下的關係，我稱之為因果，一次短期事件，打掉“活下去”的信心，打掉“活上去”的信念，才是最可怕的;而一次事件，讓我們修正自身，得以持續前行，才是危機本身給企業的價值。
本文將聚焦於疫情背後的根邏輯，希望幫助企業理一理因果之力。因為我們太習慣於急著尋找答案，例如：或許短期的現金流危機會逼死一家企業，但長期的“短期現金流危機”，更猶如走鋼絲。後者很多企業不易察覺，像是溫水煮青蛙，更是今天企業界的現狀。同樣的，在這樣的短期焦慮下，在很多企業，一個人的焦慮迅速傳導成一群人的焦慮，例如立即著手線上業務的開展：直播吸粉，線上商城等等，在一段時間後，發現對現狀無所改觀時，也錯過了危機給我們的本意“面對他，並解決他”。現在我們更應該靜下來，思考今天的困境，我們為什麼遭遇如此大的壓力，今天展現出來的問題，對我們的未來意味著什麼?寧靜致遠。
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第一條軍規，關於現金流
先改“邏輯認知”，後塑“責任傳導”
缺錢，遠不止是賬上沒錢了那麼簡單，因為對於企業而言，錢來自哪?錢去哪了?何時來?何時去?這四個問題同時重要，甚至構成了企業資金的四大“靈魂拷問”(是誰，從哪裡來，到哪裡去)：一筆筆應收賬款，一堆堆滯留庫存，一臺臺停工設備，再面臨著應付給員工、應付給政府、應付給銀行、應付給供應商等剛性兌付時，這就是當下企業的困境之源。但我們同時也應考慮到，用預收(會員)+應付(賬期)來快速擴張的痛快;用銀行的借貸槓桿快速開疆拓土的淋漓。其實我想說的是：對於資金，天使和魔鬼向來是一體的。
總之，因經營業務展開，現金流的管理就必須迴歸到業務中去，因而企業應該學會兩件事。第一件事，對於財務的補課：財務不只是會計的事，老闆得有算賬的弦，加大對於“流動性”及“風險指標”的認知，前者短期變現及償債能力，後者槓桿、敏感性等測試。外在環境風險莫測，自身強健尤為重要。第二件事，迴歸業務：“誰”對現金流上涉及的“來”、“去”，何時來、何時去負責?僅老闆一個人是不夠的，例如降低庫存，庫存來佔據資金，但下達採購者的動機如何管理?此類問題，企業在面臨多地區經營、多產品線、多工廠協作等場景下更加凸顯，層層傳導，層層一致思考是關鍵，因而如何快速地培養業務經營者也是關鍵。他們的“財務”即“業務”的思考，財務的四個問題的思考，即與老闆一致的財務邏輯思考很關鍵。
上述問題的落地，並不複雜，一套雲端的財務套件就可以。這需要在傳統的核算會計、管理會計之餘，廣泛地連接各類財務雲服務，例如信用大數據、第三方差旅墊付服務，第三方金融信貸服務，這些能夠有效助力企業的現金流週轉，同時幫助企業預警風險。而最為重要的還涉及到經營會計、阿米巴的管理體系支持，幫助企業培養及落地具備經營思維的經營者。
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第二條軍規，關於電商
線上業務以“客戶價值最大化”為先
轉型線上?在此次疫情期間，林清軒、紅蜻蜓等線上業務的救市之舉，被“需要者”放大並被作為典型案例，同時加上生鮮類線上業務的紅火，兩者被總結為“加速線上化”時代的到來，分別代表：去中心化的創新及電商品類的全面化。但清醒的認知選擇需要直擊本質：“買賣”從來就是互相有價值的交易而已，線上也不例外，在疫情下，供求被扭曲，無論品類、品牌、價格、交期、質量等都是，消費者在疫情下，根本無法展開全面的選擇。同時請別忘了，疫情期間紅火的不止是這些電商，各個群內的代購團購也一樣紅火，就是這個道理。但全網線上線下連接的比較，才是互聯網的本質力量，這是疫後的主要力量。因而相對於全面線上化的言論，對於連接者的價值最大化建設更為重要，否則被拋棄只是轉眼間，這才是大因果。
因而，照顧好自己的客戶，幫助客戶創造“大價值”才是關鍵。企業需要將自己的產品及服務數字化，在共贏的基礎上，一步步優化平臺及服務，進而提升。例如蛋白飲料領導者養元開放銷售運輸信息給經銷商，便於經銷商安排接貨，將運輸提前期從5天降到4天，進而幫助經銷商降低資金佔用壓力，幫助自己提升週轉;華東豆製品領導者祖名將各類豆製品的訂貨放到移動端，老闆甚至不惜送手機給各個賣豆腐終端，通過移動終端提升預測準確性，並幫助終端做好品類管理。
上述可以選擇一套雲系統，涉及多層級的貨款票信息的互聯互通，更涉及到雲、移動互聯、大數據等技術，構建多層級的利共體，這更是底層商業邏輯，誰都不是雷鋒，雙方多方都獲取價值才是關鍵。因而，追求價值最大化是前提，服務平臺的共贏才是企業級市場開展線上服務的持久之道，企業在建設此類平臺的時候，解決真問題是關鍵。
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第三條軍規，關於核心優勢
比“業務不在線”更可怕的是“能力不在線”
沒有足夠的原料，沒有足夠的人員，沒有足夠的訂單，這是今天疫情期間很多企業的遭遇，但是今天的遭遇，很多單純的業務在線是無能為力的，因為阻礙這些的更多是不可抗力的“硬核”，例如斷路、封村、復工的“九個章”(多部門複雜的流程)，學術一點的叫做“多因一果”，不在線不是核心的那個因。
整合上下游，企業內部經營各要素(人、機、料、法、環)仍然是主要發展方向，例如設備的在線，物料的在線、工藝在線等，便於企業及時的組織生產。如供應商在線，通過信息協同，及時保障供應等等，但是上述的在線只是基礎，還需要算法算力的提升，例如何時採購，涉及到採購批量、交期、價格、庫存等多因素，在疫情下，上述數據每天都是變化的，比如承諾供應可能由於各種原因延遲。而生產也是一樣，訂單交期、客戶類型、設備產能等等都是影響的關鍵因素，因而算法算力是敏捷性的基礎。最後再強調的是，上述的這些算法算力，最後也會算到現金流上來，例如長交期往往需要更多的安全庫存，更長的在制等等，進而影響企業的週轉。
很榮幸，無論供應鏈還是計劃體系，都是相對成熟的領域，有著相對健全的理論支撐和實踐，例如供應鏈的“降復”“治亂”“降重”三部曲，而“在線”使相關理論得到了進一步落地的可能，例如根據設備的實際運算APS計劃等。
對於企業數字化而言，第一、具備產業鏈架構的供應鏈系統是必須的，幫助企業管理供應鏈採購、倉存、銷售，落實各類管理要求，同時能夠借用先進的技術手段，例如條碼，更重要的是與外部存在廣泛的協作，例如供應商、進出口報關等等。第二、企業更應該杜絕智能製造就是自動化的誤區，加大內部製造的數字化、透明化、智能化，從優化企業內部的物流開始，紮實企業的內部管理，先從基礎管理再從手段中，降低製造週期，降低製造佔用，為客戶創造價值，這時候可能一兩個“屏”價值更大，同時要尋求研發與製造的協同，例如對於物料優選等應用，因為沒有買賣就沒有殺害，買回來的決定起源於設計，總之，中型製造企業要有投資回報意識。
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第四條軍規，關於商業模式
方向比努力重要，不努力更不行
在國內，你知道，銷售最好的電視、淨水器、空氣淨化器、掃地機是哪個品牌嗎?針對這類清單的詢問，還可以進一步的拉出一長串。或許很多人會有不同的答案，但的確是“某米”，出於不做廣告的要求，請原諒我此處就不將其全名寫出，但是這卻是鐵一般的事實。在其所涉獵的領域內(領域也是假設，因為領域也在不斷的擴張)，它通過線上線下連接客戶，通過精準的鎖定品質消費升級客戶，通過屠夫似的價格，通過生態平臺賦能的架構，開放的連接供應商，構建了新生態模式。在這裡，客戶可以享受到極致的性價比，並且一直保持著發燒友的熱情，同時數字化的體系，使在其中的供應鏈更具高效，整體的成本回報被重構，生態供應方，獲取穩定的需求，同時平臺賦能，使其進一步發展，這樣的描述還可以繼續……
是的，今天的很多問題，需要新的商業模式的設計，而設計的核心是重新定義邊界廣泛地進行連接。互聯網物聯網的力量也正在於此，連接不自我設限，而相關的人工智能、大數據、物聯網等只不過更加便於連接，連接後更高效地為客戶帶來極致體驗，連接後形成連接者新的核心競爭能力，原有的各類問題，因創新的連接得到進一步解決，例如成本、質量、交期等等。因而企業需要重新思考自己的邊界，在自身努力提升效率提升經營的基礎上，思考新的利益相關者結構，因為今天，一開始這些品類，並不是競爭對手，而是跨界的潛在進入者。
對於數字選型而言，支持物聯網等應用，支持跨主體協作，支持各主體的業務不斷的重構並形成最佳實踐，支持各個主體良好的體驗需求，整體生態數據驅動，這些都是檢驗一個平臺的關鍵，也是選擇未來的關鍵。
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第五條軍規：關於技術未來
在“智者”手裡，才能改造世界
疫情無疑給大家帶來了很多的焦慮，而此刻也是最容易販賣焦慮的時候，而所謂的“救世主”無疑都打著一副所謂的現在、所謂的既有都將被拋棄，而新技術將作為未來。
本人也是一名IT老兵，無意於貶低技術的價值，也心懷技術能改變世界的信念，但同時也在此真誠地提醒各位企業家朋友，謹防新技術下的冒進，因為技術從來不是單獨產生價值的，技術是企業的外部要素，企業利用技術提升效率，連接客戶創造價值才是關鍵，這才是思考的出發點，所以這一條，算是提醒。
我們因追逐未來，追求成長，而在這段歲月中，更感恩生命的意義，快樂悲傷都不改初衷，焦慮並不可怕，可怕的是自身的迷失，失去了追逐未來的勇氣，失去了對於價值的信仰。
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