產品戰略，對產品發展有著非常大的影響——產品戰略是否足夠優秀或者是否具備前瞻性，甚至能決定一個產品的生死。那麼對產品經理來說，我們又該如何把控產品戰略，制定對應方案呢？筆者認為掌握關鍵洞察力是至關重要的一步。

接著介紹產品戰略系列，在這篇文章裡，我將討論我最喜歡的但也是產品方面最難的——產生、識別並且利用將為產品戰略提供基礎的洞察。

你也許會聽到一些關於洞察力的故事：

• 基於對用戶行為的洞察，驅使奈飛早期快速增長並且盈利；
• 基於對新用戶著陸頁的洞察驅使Facebook早期快速增長；
• 基於對用戶的實驗，Slack 和 Salesforce（美國兩家SaaS公司）的傳播就像野火一樣迅速滲透整個行業。

在本文中，我們將探討這些關鍵洞察力的來源以及如何確保您找到它們，因為它們可以隱藏在您可能收集的數千個其他數據點中。

在之前我有幾件事情要講清楚：

第一，如果你正在尋找能按部就班的方法或現成的框架來提出這些洞察力和可靠的產品策略，那我勸你不必往下看了，因為在這裡你找不到這樣的東西。

正如我想通過整個系列去強調的那樣，產品戰略需要的是真正的努力和思考：

“好的戰略……並不會從某些“戰略管理”工具、矩陣、圖表，或者是填空方案中脫穎而出。相反，一個傑出的領導會去驗證方案中的一兩個關鍵性問題（能夠倍增效率的關鍵點），然後在這上面集中精力和資源”

——Richard Rumelt

第二，在我知道的每一個案例中，包括我自己會為產品戰略去做出貢獻的實例中，如果沒有真正的準備工作，洞察從不會發生。

你也許會突然有靈感，但那也只會發生在你花費了數小時在研究數據、用戶、相關技術和行業之後。

公司的目標，公司的盈利表或者戰略圖，以及產品的願景，這些都是任何一種顯見洞察的基礎。所以，作為一個產品負責人，研究這些也是必須完成的“家庭作業”。

第三，洞察力可以來自任何人或任何地方。你可能會在Stratechery的行業分析，與銷售員人員聊天，新的技術，來自客戶看似隨機的評論或者學術論文中找到靈感。

但是如果沒有這些準備，洞察即便就在你眼前你也無法發現。你永遠無法知道什麼能夠幫助你連接洞察，因此請你始終保持一個開闊的視野和開放的思維。

一、定量洞察

構成成功產品戰略基礎的重要洞察來源於對產品數據分析。尤其與你的業務模型，渠道，用戶留存，銷售，以及公司狀態其他幾百項重要指標直接相關聯的數據。

你也許有一套關於你產品匹配用戶的理論。你能夠去分析在哪種情況下，你的產品是合適的。這樣你既能夠找到更多喜歡同類型的用戶，或者動態調整複製到其他類型的用戶上。

通常，你會從這些數據中得到一個思路，接著繼續測試以獲得更加確切細緻的數據。你的組織越早擅長做這種基於實時數據的測試，則持續成功的機會就越大。

如今，產品團隊近乎恆定的去做實時數據實驗，這已經很普遍了。在每次實驗中你都會學到某些東西，同時每隔一段時間，你就會學到一些真正重要的東西，這可能是有價值的洞察。

關鍵是要有足夠的知識來從中發現，並利用這些發現去付諸實踐。

二、定性洞察

用戶調研全都與定性觀察相關，這也是為什麼我在組織裡強推用戶調研的原因。通常，他們產生的洞察力是定性的，因此沒有什麼“統計上的意義”，但定性的洞察力影響可以很大，甚至可能改變您公司的發展方向。

用戶研究機構通常將洞察分為兩種類型，第一種洞察是評估性的，即我們從這項新的產品創意測試裡學到了什麼？它有用還是沒用，如果沒用，為什麼沒用？第二類洞察是衍生的，即是否我們發現了一些我們還沒有探索過但本應該去探索的新機會？

這實際是我們產品團隊裡常見混亂的根源。很大程度上，在產品探索中我們的學習是評估性的。通常我們已經被提了一大堆需求要解決，很難再主動尋找其他可能需要解決的問題

我們有很多產品創意，並且通過利用基於真實用戶的原型去測試這些創意，我們很快就能知道這些創意有用或者沒用的主要原因。每當我們和用戶、顧客互動時，都有機會更加了解他們，並且有時候，其中蘊含的機遇比當下特地去尋找的機遇還要大。即使他們喜歡我們正在測試的新事物，但如果我們能夠對他們開放，我們能發現更多機會。

或者即使一個產品團隊沒有積極嘗試去發現問題，但如果團隊成員每週都花時間在用戶和顧客上，我們也能發現新的潛在問題，或者還沒有被滿足的需求。

而許多的組織，既沒有持續性的去了解他們的顧客，或者即便他們有，他們也沒有對產生的洞察加以利用，所以即便有所瞭解也常常被忽略了。

三、技術洞察

技術是持續變化的，偶然一項技術的產生，或許就能讓我們用新的、恰好可能的方式去解決的一個長期存在的問題。

如果這項技術是新技術，你團隊裡又剛好沒有任何人接受過這項新技術的培訓，這會嚇退許多領導人，或者他們認為，他們必須和一個有經驗的第三方團隊合作。但如果這項技術對你很重要，則你的公司需要學習該技術。

好消息是，很少有新技術那麼困難。你最好的工程師也許已經在研究這項新技術，並且很樂意去繼續探索。

在最好的組織裡，通常都是工程師用原型去驗證這些技術，並且將這些可行性主動帶給領導。

四、行業洞察

總有很多從行業裡學習的地方。不僅僅指你的競爭領域，還指主要行業趨勢，其他可能和你行業相關的行業，以及來自世界其他地區的類似市場。

總有一些分析師幾乎覆蓋了全領域，挑選你認為這其中做得最好的關注即可。

也有一些CEO認為獲取行業信息最好的方式是外包給管理諮詢公司，例如McKinsey, Bain or BCG。

這些機構裡的人確實都很強，但是有兩個因素在與他們抗衡：

• 首先，他們的專注點以及經驗是在行業戰略上，很少是產品戰略（並且他們甚至不知道這兩者之間的區別）。
• 其次，他們很少有足夠的時間去了解在你的行業裡真正產品戰略工作所需要的業務深度。

所以結果就是，產品負責人或者產品團隊認為他們交付的結果與產品通常沒多大關係。一方面，他們是對的，但洞察的結果與產品關聯不大，另一方面，一個第三方團隊發現的洞察也容易被打折扣。

如果你能夠聘請其中一名管理諮詢顧問進入你的產品組織，可以把他們訓練成強大的產品經理或者產品負責人。

五、分享學習成果

在一個強大的產品組織結構裡，不論是領導層還產品團隊層上，這四種洞察通常是關注和討論的主題。

尤其是在越大的組織裡，有一半的成功是在正確的時間將正確的洞察轉化成正確的想法。

一個產品團隊可以學到很多東西，特別是當他們正在研究重要問題的產品時。同樣，讓學到的東西只留在產品團隊中也很容易。

這些產生的成果需要被分享和交流。不幸的是，大部分團隊嘗試分享這些學習成果都是通過記錄在email、便籤或者報告裡的方式。可悲的是，這些都沒什麼用。

通常產品負責人或者設計負責人是能從不同團隊間的學習成果裡看到真正機會的第一人。要確保這些學習成果，不論是來源於數據、顧客拜訪、前瞻性技術、行業分析或者任何其他資源，都要帶給產品負責人。

但在很多時候，尤其是在做某些重大戰略決策時，我們都只是提供給領導人他們提出過需求的數據，而不是給他們真正需要的數據。

這也為什麼強大的產品團隊不是需要更少的管理，而是需要更好的管理的另一個例子。領導人需要將這些學習成果給到能更受益的團隊、並且更廣泛地幫助他們建立對整體業務的理解。

我長期以來一直提倡的一種做法是，產品負責人應該彙總她所在地區、所有不同團隊的主要學習和見識成果，在每週或每兩週的全體員工中，她應該總結出最重要的這些學習成果並與更廣泛地與大家共享。

共享有幾個目的：

1. 它可以幫助更多人（包括其他產品團隊以及利益相關者）更好地瞭解產品組織每週發生的學習和見解。
2. 它確保領導者真正掌握了所有關鍵認知，而不僅僅是傳遞電子郵件中的某些狀態。
3. 很難準確預測關鍵見解將在哪些方面產生最大影響，因此，廣泛共享見解非常重要，尤其是在其他產品團隊中。
4. 作為產品負責人，您需要確定哪些是會產生必要影響的洞察。

在這一點上，我們已經集中精力解決了對業務真正重要的少數問題，並且我們確定了我們認為是解決這些問題的關鍵。現在，我們準備將這些見解轉化為行動。

原文地址：https://svpg.com/product-strategy-insights/

本文由 @素訴 翻譯發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基於CC0協議

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