溫馨提示：本文約6002字，燒腦時間25分鐘，筷玩思維記者李三刀發於北京。
近期，我們查詢了從2017到2019這三年外界（包括餐飲人自身）對餐飲業的年終評價，這期間每一年的關鍵詞相近，基本都離不開一個“難”字。在這幾年，由競爭引發的高淘汰率成了餐飲之難的評論基石。
之後有人預測2020年的餐飲業也不好做，當然還是基於強競爭的角度。
出乎意料的是，2020年確實將成為近些年餐飲業“最難”的一年，這一年的“難”與前幾年的“難”不同，過去之“難”在於競爭，而今年此時的“難”在於大環境。
筷玩思維(www.kwthink.cn)認為，導致2020年餐飲之難的大環境變革可以具象為三個要素：一是疫情驟襲帶來的強影響，二是餐飲業後品牌時代來臨對供需關係的競爭升維，三是5G成熟之後可能帶動的全經濟態勢。
似乎當下的疫情對餐飲業來說，它不過是一盤開胃菜而已，如何渡過疫情只是前期考驗，之後經濟復甦隨之而來的後品牌時代與5G落地將產生的聯動效應，這些情況該如何面對又將如何借勢突破，這才是餐飲人不得不思考的後續問題。
✔疫情對行業的影響既是打擊又是紅利，停掉了堂食，行業才能集體深度探索堂食以外的新業務
在疫情期間，基於“不得提供現場就餐服務”的規定，餐飲業失去了最為核心的堂食業務。
疫情前期始於春節，那時候全國幾乎到處都在封路，之後物流大部分停運，導致物價也有一小段的不穩定期。從行業看，一部分餐飲老闆因前期備貨不足而陷入了採購困境，也有另一些老闆採購過剩，紛紛問同行有沒有願意接手的。
凍品保質期較長不足為慮，生鮮則一日又一日腐壞，眼看不得解禁，A老闆不得已只能將儲備的蔬菜送人，也有些交由員工自發處理，有人問老闆，“要不把菜賣了吧？”
A老闆心想，我是開餐廳的，賣什麼菜，瘋了吧？
待送完了蔬菜，A老闆確實發現有一些火鍋店的員工在門口賣食材，從生鮮到凍品再到半成品，幾乎應有盡有。他才知道，辦法還是別人的多，執行力還是別人的強。
元宵後，一些大店經營起了外賣，“聊勝於無”是一些大店做外賣的真實寫照，深圳某大型中餐的B老闆表示，一個月前的堂食收入可以做到70000元左右，而當下經營外賣的日流水不過才1000多元。
B老闆在早期就有一個大膽的想法，他明白光做外賣和餐品是不行的。但究竟該怎麼做，又該做什麼，B老闆心裡也沒有確定的招兒。
某炸雞店在中午時分關了門，C老闆表示，連續三天只接了4單，沒啥做頭。他給出的結論是：當下的外賣做不得，反正也沒人點。
外賣做不得，但也總有外賣做得不錯的商家。交流經驗的時候，D老闆表示，“你當然不能只用常規的方式做”。
1)、消毒、測溫、清潔等安全工序透明化。
2)、全員轉型銷售員，發朋友圈、投朋友圈廣告、及時且熱情地回覆外賣等平臺的顧客評論。
3)、開發周邊產品，如料理包、半成品、生鮮等。
4)、不能只等顧客下單，可以通過直播帶貨，包括向老顧客主動推銷等。
5)、不止有安心卡，每一單都寫上店長、老闆等的聯繫方式。
6)、對於一公里以內的訂單，支持電話下單，甚至支持“貨到付款”。
記者諮詢，讓員工發個人朋友圈，他們意見如何？
D老闆回答：肯定不能強求，如果員工願意發，且能接到單，那麼他就可以拿到一定的提成，如果願意送貨，則還可以把外送費賺了。
D老闆表示，這年頭矯情不得。他說完後把頭盔口罩一戴，騎著電瓶車送外賣去了。
也就是這個期間，很多網紅店的老闆，過去在門店一個月都看不到幾次，現在也居然待在店裡蓬頭垢面的送起了外賣。
對比之下，還有一些員工老闆一窩蜂待在店裡大眼擠小眼，給顧客打電話說：“沒辦法，一直沒騎手接單，要不你退單吧”，這些人掛了電話後只會抱怨外賣不好做。
對於整個行業來說，外賣確實不好做了，我們打開平臺就可以看到，一些五星級酒店也出現在了外賣平臺上，包括一些過去只能代購的喜茶、奈雪的茶、樂樂茶等也通通在多個平臺上做起了外賣。
一些老闆嘆氣，“這時候大家都謙虛得很，如履薄冰”。
✔在疫情推手助力下，餐飲後品牌時代到來，其更強調堂食以外功能與價值的最大化
在疫情期間，我們在一家餐飲店能看到什麼奇奇怪怪的產品也毫不為奇，老闆們這時才發現餐飲業被深埋的潛力，以產品的角度，蔬菜、水果、凍品、半成品、料理包、調料、器具，幾乎沒有餐飲業不能賣的。
1)、零售與餐飲的錯亂交集
餐飲業看似盈利方式很多，但大多數餐企此時的轉型卻無比艱難，九成以上的餐飲人哭訴，“餐飲業太難了！可能要撐不下去了”。
某旅遊業的老闆對此表示不屑，“餐飲業還能做外賣，你讓旅遊業也做外賣嗎？更要命的是，旅遊業還是無限期被停工”。
在基於疫情的改革下，旅遊業藉助物流和果農，做起了原產地水果的生意。
當下我們也看到一些餐飲門店同樣在線上銷售水果禮盒，這對一些傳統水果店來說無疑是壞消息，前後有超市和外賣平臺等封鎖，而此時餐飲業、旅遊業等也在和水果店的老闆們搶客源。
如果單看水果零售，這個行業過去比拼的是價格、距離、門店親和度等。那麼當下呢？
水果店的老闆表示，“開了10多年水果店，對這個行業是越來越看不懂了。”
有些新興水果店的拉客方式頗為有趣：
①吃水果嗎？本店的水果既便宜又新鮮，還能送貨到家。
②自己不吃，那送人要不要？覺得便宜普通，進口水果要不要？
③如果覺得挑選麻煩，可以訂購禮盒，還可以個性化挑選，異地配送也沒事兒，順豐很快，隔日就到。
④今天不吃，明天不吃，後天也不吃，那沒關係，我們可以預定，一個月、兩個月都可以。
⑤這是本店的名片，還可以關注我們公眾號、小程序或者加微信，保證不發廣告，也不亂髮朋友圈……
過去所謂的貨找人，就是銷售員拿著商品諮詢顧客，“A方案需要嗎？不需要我們有B方案，都不需要，好的再見”。
大競爭之下該策略就升級了，銷售員表示，“除了A/B方案，我們還有CDEFG等各個方案，甚至還可以私人定製”。
即使顧客明確表示不需要，銷售員輕輕一笑，“我不要你認為，我要我認為，我認為你會需要的”。
2)、競爭搶客維度下，品牌邏輯逐漸失靈
餐飲業也是如此，過去顧客與餐廳的關聯要麼在堂食，要麼就是外賣和外帶。提起餐廳，那幾乎就等於吃飯的地方。
這個認知在當下也變了樣。
①來吃飯嗎？便宜實惠、營養健康、好看又好玩，發朋友圈炫耀還有優惠哦。
②不願意出門也沒關係，我們有外賣，也支持小程序等渠道下單。
③不喜歡在外面吃，也不喜歡點外賣？沒關係，我們有半成品、料理包等。
④如果都不需要，那可以買點本店的水果、蔬菜、肉類、玩具、會員卡……
無論是零售還是餐飲，行業的獲客邏輯都已發生了變化，其從過去的店等人走向了多維攔客的新思路，包括提前將顧客“捆綁”到店等。
我們來回顧一下這個變化是怎麼產生的。
在蒼蠅小館時代非常公平，所有人都是一窮二白，所有門店都沒什麼知名度，無非都是打開門等顧客上門而已。
直到海底撈來了，這個商圈一下子就火了起來，別人都是期盼著顧客上門，而海底撈是還沒開門就有顧客在等著，這就是品牌的力量。
慢慢地，西貝、喜茶、外婆家、喜家德等一大眾品牌玩家齊聚，早期大家還很矜持，都在讓顧客自己選擇，這也是大品牌們獨有的傲骨。
再之後，一些新品牌也來湊熱鬧，和大品牌相比，他們的影響力差遠了，既無沉澱也無資產更無公信力，那怎麼辦呢？
正所謂坐商不如行商，既然後來的小品牌在競爭態勢中明顯屬於失利的一方，老闆要活下來總得想辦法，於是就成立了新營銷部門，明面上開社群、玩預充值、做顧客溝通、深挖顧客價值、捆綁顧客關係，而暗地裡也修內功、強產品等。
這時候就出現了一種極為不對等的競爭現象，一些大品牌還在店裡得意洋洋等老顧客上門，殊不知顧客們還沒出門就決定了去哪家小店；一些老字號還在做周邊3公里的生意，有些小店已經做到了讓顧客跨區越城來打卡了。
我們可以看出，僅是開一家店，將自己包裝成品牌然後等顧客上門，這種邏輯已經過時了。
筷玩思維認為，品牌的失靈並不意味著品牌效應不再奏效了，其代表了整個行業從單單品牌獲客升級到了以品牌行為獲客的強競爭範式，我們將之稱為後品牌時代。
3)、疫情打消了門店以堂食為王的思維禁錮，餐飲業的後品牌時代才得以開啟
餐飲業前品牌時代的特徵是品牌方發出的所有行為幾乎都以堂食為中心，即使做外賣，不過也是希望通過外賣將顧客引流到店而已。這樣做的弊端很明顯，如果盈利的角度以堂食為中心，那也必然受到堂食翻檯率的限制，再基於堂食思維的禁錮，堂食以外的業務大多得不到相應的資源。
再者門店如果能通過堂食解決盈利問題，那也必然導致老闆們對經營的探索不過是儘量多開店而已。
但無論老闆們開多少家店，早前也幾乎都以堂食為主（2017年左右的純外賣門店不算，這個業態當下也幾近消亡），這就是既有行為容易得到滿足的思維遮蔽後果。
從當下看， 正是新冠疫情暫時性地切斷了整個餐飲業的堂食服務，才迫使老闆們去集體深度探索堂食以外的業務。老闆們這才發現，原來堂食以外還有那麼大的操作空間。
一場疫情，幾乎重構了整個餐飲業過往根深蒂固的所有認知！
①五星級酒店做外賣會淪為笑談？
②火鍋、西餐、高端牛排等不好做外賣？
③餐廳上外賣只能賣餐品？
④做飯人群對餐飲業沒有價值，無法服務？
⑤網紅店的老闆要高冷，不需要回復顧客信息？
⑥員工不願意發關於門店內容的朋友圈？
⑦顏值不夠、學識不行、衛生程度不達標就開不了直播？
⑧餐飲業直播不能賺錢？
⑨加盟店不好管理，最好走全直營？
這次疫情告訴餐飲業，以上觀點通通過時了！我們看到，某網紅店的老闆親自開車給顧客送餐，員工不夠、騎手不足，老闆甚至喊來了滴滴專車……
我們可以認為，這便是在疫情推動下，餐飲業進入了後品牌時代的徵兆。
簡單說，餐飲業前品牌時代的核心是堂食業務，而後品牌時代的意義在於告訴餐飲人，堂食以外的業務也同等重要。
✔5G關口與疫情重合，以直播帶貨為始，探索門店在線化與全信息監控的潛在價值
80年代的時候，第一代數字通訊技術落地，1G的通訊產品當時被稱為模擬電話，也就是最早的大哥大手機。1991年，第二代數字通訊技術落地，2G手機就有了短信和彩信的功能。2009年被稱為3G元年，比起2G，其有了質的飛越，此時也出現了移動互聯網的雛形。2014年是4G元年，在後期，直播等視頻交互成了人們的日常。
再看即將到來的5G，其不僅是峰值數據速率從4G時代的1G提升到了20G，移動可連接數也從80億個上升到110億個以上，此外還有帶寬升級、鏈路升級等。
外界預測，藉助5G的落地，萬物互聯將成為人們生活中的一部分。
那麼，這一切和餐飲業有什麼關係？疫情在其中又扮演著什麼樣的角色？
從過往看，1G手機（模擬電話）的費用並不便宜，其功能也較單一，最多可能少部分餐飲老闆和顧客手持而已，期間基本不存在主客通訊互聯的可能。
90年代中後期，點菜寶出現了，服務員在數據頻段內可以遠程下單，再到3G技術的普及，點菜寶功能持續被優化，而另一邊，餐飲會員系統的研發也進入了日程。此時，基於數據通訊技術的升級，團購、線上營銷、地圖標註等都是3G後期的產物。
到了4G時代，我們看到一些土豪老闆將點菜寶置換為平板電腦，由顧客親自點餐，線上宣傳內容也從單圖文模式升級為視頻圖文。這時，餐飲線上直播、智慧餐飲、虛擬服務等也慢慢成型。
從餐飲業1G到4G的時代歷程，我們發現了一個小事實：1G有了通話技術，2G有了短信技術，但餐飲老闆主動與顧客進行電話溝通，這也不過是在4G後期才得以執行，中間幾乎隔了3個技術時代，包括2G的短信溝通，其也不過在3G後期才落地。
由此看，餐飲業當代數字技術的功能最快要到下一個時代才得以被使用，且在落地時也會對原有功能做一定的優化。
餐飲業從4G到5G的跨越，我們將功能定在“直播”上，其作用是萬物互聯（100%在線）與信任透明化，核心為直播形態的昇華性落地。
如果把關鍵詞定在直播上，那麼5G和新冠疫情有何關聯，答案就很明顯了。
在很多人看來，餐飲人從未對直播如此上心，直到新冠疫情來了。
早前的時候，餐飲人對直播基本持否定的態度。一是覺得自己顏值不夠，拉不開臉；二是認為自己演說能力不達標；三是後廚重地的衛生情況一言難盡。
在疫情改良下的餐飲業，門店的食品安全和衛生就成了硬條件，顧客講究眼見為實，但他們又不能親自來看，在疫情前期，有些門店上傳了清潔圖片，而隨著模仿的人越來越多，顧客連圖片都不信了。
之後視頻、直播就起來了，再因為疫情砍掉了餐飲門店原有的收入渠道，才迫使直播和帶貨功能連在了一起。
在疫情期間，看到了諸多門店對餐飲直播帶貨的試水，老闆們才真切感受到了餐飲直播的潛在價值。
在不遠的未來，直播帶貨將會寫入餐廳經營的基本行為裡。這一步對5G落地餐飲業至關重要。
1)、餐廳100%在線化以視頻為增量入口
從餐飲業4G時代的視頻加直播的呈現看，餐飲門店在短視頻平臺多數時間並不在線，大多在門店閒時才將直播上線。
近些年，我們看到了有些大店將廚房的實際操作情況半開放性地在餐廳大廳進行展示，顧客可以通過實時視頻的方式看到餐廳的封閉式廚房。如果將這個行為在線化，這也是顧客瞭解一家餐廳的基本入口。
這一步改良可能是餐飲業繼營銷獲客之後的又一經營、引流可能。
2)、零售化的前提：數據信息的進一步詳盡化
不可否認的是，新冠疫情極力開發了餐飲零售這一新版圖。
零售的特點在於產品在線化後的可追溯和可分類，這一切都要基於信息的詳盡化處理。
為了更好理解，我們將堂食、即食以外的部分統稱為零售產品。
以奶茶店為例，如果顧客要打包，奶茶店多數直接封裝了事。至於顧客什麼時候喝，是一個小時後還是三個小時後，又或者放到第二天，顧客不說，門店也基本不問。
而對於這份產品保質期多長、應該在什麼環境下保存、何時是最佳賞味期、經由哪些員工之手，這些基本無從記錄。
弊端在於：如果沒有詳盡的信息標識，一切操作不當都得由門店買單，更包括總部對門店的督導、總部對員工的督導，當下也基本無法從實時監控下手。
在筷玩思維看來，上述這些都是餐飲業在5G時代大有可為的必要內容。
此外，餐飲全在線化的可操作內容還有很多，如一鍵追溯、實時信息監控與分析等。
✔結語
據筷玩思維瞭解，廣東正在推進餐飲業堂食服務的逐步開放事宜。
一定程度而言，如果全國有2到3個省份對餐飲堂食進行鬆綁，這也將是疫情後期到來的標誌，從近期疫情確診人數降到3位數來看，相信這一天也不遠了。
在堪稱餐飲最難一年的開年之初，我們非常有必要重新審視老闆們對商業行為的常態認知。為什麼單單禁止堂食，餐飲人就幾乎如無頭蒼蠅一樣？
商業是一種“實現商品流通的經濟活動”。非常明顯，其在定義上並沒有將餐飲業禁錮在堂食領域，反而是餐飲人自主且慣性的思維遮蔽將堂食當成餐飲業的核心命脈。
由此業內才有了“堂食做不了，餐飲就玩不開”的頑固思維。
隨著新冠疫情到來，其直接打破了餐飲人對原有經營思維的習慣性遮蔽，唯有突破這一點，老闆們才能真正看到行業堂食以外的潛在價值，餐飲業才能邁入後品牌時代，才能明白完成5G時代的全在線化對整個行業的真正意義。
此後，餐飲業將從“0”開始，行業將會重視零售化、全在線化的作用並將之價值最大化。基於堂食業務和非堂食建設同等重要，在未來，餐飲業的市場容量何止要翻上一翻!
2020年雖然真的很難，但從宏觀的視角看，這也是極具歷史價值的一年。
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