封面題圖｜《紅海行動》
問：馮叔，在上週推送中一篇文章裡，您提到，「面對疫情，企業家應該履行社會責任，照顧好員工，同時在抗疫的過程中檢討自己的不足」。您能具體講一講嗎？
馮叔：面對疫情，企業家，或者說企業管理者要做的，我覺得就是這三件事情。
第一件事，履行自己的責任。這個責任叫社會責任，就是要捐錢捐物，儘自己的最大努力，動員企業的所有資源來組織善款、物資，然後為抵抗和阻擊疫情的前線提供「彈藥」。這應該是企業家的第一反應，是必須要做的。
第二件事，儘可能地照顧好員工。要通過我們現有的各種內部管理系統，以及一些開放系統，來照顧好員工，保證員工不被感染。不管是在疫情的初期，還是在逐步進行的恢復生產過程中，都要儘可能做好一切防護，照顧員工，保證員工的健康。
在保證員工健康的同時，也要在經濟方面讓員工安心。應該儘可能地做到不降薪、不裁員。一定要相信，這個疫情不會是長期的，它是短期的。我認為，短則兩三個月，長則五六個月，疫情就會過去。所以不要因為這次疫情讓員工在收入方面遭受損失，影響到員工的生存，不要因為疫情影響員工的職業發展，要讓員工安心。
第三件事，在抗疫過程中，檢討、反思自己過去在戰略、產品、服務、組織、業務體系和人員結構等方面的不足。
具體檢討什麼？
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檢討企業在網上生存的能力
過去沒有遇到過這樣的事，看不出網上生存能力的高下對企業的影響。通過這次「大考」，我們會發現，那些過去在網上生存能力很強的企業，這次在各方面都表現得非常好。不管是阿里、騰訊這些互聯網企業，還是一些保險企業，比如泰康，或是一些通過互聯網做大物流的企業，都展現了極強的網上生存能力。
這一點，其實值得很多企業家檢討。過去，網上生存能力弱點強點，沒有特別直接的感受。這次疫情來了之後，很多人被隔離，大家也都不出門，在人員流動大幅度下降的過程中，企業家必須去審視自己的企業在網上的生存能力怎麼樣，然後直面這次疫情中暴露出來的問題，進行改進。
實際上，包括遠程辦公期間對員工的組織管理、對員工的關懷，以及產品的線上銷售，對客戶的線上服務，等等，體現的都是企業的網上生存能力。
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檢討企業跟客戶的關係
因為一場疫情，社會突然停頓，這是特別少見的一個事情。除此以外，我們也會碰到其它事情，比如地震、洪水、戰爭，以及其它一些不可預測的災難。
那麼，當危機來臨的時候，我們怎麼樣能保持跟顧客的聯繫，還能第一時間繼續服務顧客？甚至在危難的時候，我們跟顧客怎麼樣能夠形成更緊密的關係，而不是更疏遠的關係？我覺得這也是企業管理者需要思考的。
3
檢討我們提供的產品
疫情結束之後，我相信整個國家和社會對我們的醫療、公共衛生體系，對應急響應，對信息發佈、經濟管理、地方政府管理模式等等，都會提出很多反思。
但對我們企業而言，我們要注意的是研究自己的產品怎麼樣能跟人的健康有更多的關係，如何為大家的健康提供更多的保障和更多的服務。我覺得這是特別重要的。
比如在房地產行業，三年前，我們公司就開始做大健康不動產，經過這場疫情，我們就堅定了對過去做這類產品的信心，然後在未來繼續提升，把它做得更細緻，做成更好的產品。
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研究、檢討自己企業的組織形態
就我的觀察，在這次疫情中，有兩種組織比較脆弱。
第一種是特別小的組織，微型企業。比如說個體餐館，一旦沒有收入，又要交房租，停業很短的一段時間可能就得被迫關門了。這種微小企業的確生存比較困難。
還有一種是看似強大，決策老闆說了算，特別強調科層制，但是高負債的企業。這種組織的應變能力不是很強，也比較脆弱。比如說，有些房地產公司，內部管理採用的就是科層制，員工被分為一層一層的，然後負債又比較高，一旦賣不動房了，現金流就會出問題，而它的應變措施又相對比較少。
而與這種企業的組織形態完全不一樣的，比如說一些互聯網企業，採用的是網絡狀的組織、扁平化的組織，這樣的組織反應迅速，應對危機的能力比較強，可以稱之為「特種部隊式的組織」。
快速反應、效率非常高的組織，往往能夠迅速地架構出一個新的組織，而這個組織跟外部的組織能夠快速對接。比如復星，這次特別棒，做了一個公益平臺，我們捐的錢、組織的捐款，都集中在平臺上，然後在這個平臺上採購物資，它幫我們組織物流，運送到有需要的地區。
所以，未來的公司組織應該成為資源整合的平臺，並且任務導向，以任務加平臺加外部的資源系統為模式運轉，這其實就是我們常說的「特種部隊」的組織模式。
以上這些，就是我覺得面對疫情，企業家必須要做好的幾件事——履行社會責任、照顧好員工、檢討自己企業的問題，而只有通過反思，然後改進，我們才能在疫情過後，更好地再出發。
主編｜王滔 編審｜陳潤江 顧問｜王淑琪
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