據有關資料顯示：03年非典，阿里巴巴每日供求商機增長5倍，每天新增會員3500名，
漲幅高達50%；到 6月中旬，提前實現每天收入100萬，全年收入過億的目標。
很多人說：非典給阿里巴巴帶來了一個好契機。但其實，它是一個巨大的挑戰。
“非典” 期間，大家都被迫關在家中，企業主也不願意選擇見面交易，因此阿里巴巴的流量迅速攀升——這確實是好的契機。
但它又是一個挑戰。
因為當時，阿里一名員工染上“非典”，接近500名員工都必須隔離。馬雲決定讓全體員工在家隔離，進行SOHO辦公。
是什麼能讓所有的員工做到團結一致，高效應對這場毫無準備的隔離辦公之戰？
這就不得不說，阿里巴巴的價值觀。
在馬雲口中：“價值觀是大廈的水泥，沒有價值沒有水泥，大廈做得再高，也會坍掉。”
早在2000年，阿里就宣佈每年投入100萬做培訓，培訓銷售部分只佔40%，價值觀佔60%。
2001年，把價值觀納入績效考核制，員工的業務表現佔一半，其他的一半則是價值觀。
阿里著名的<strong>“獨孤九劍”，其中三條是：“客戶第一，員工第二，股東第三。”在大家心中，優先級是客戶第一。
因此，遇到非典危機，所有員工的第一反應就是，“我們可以被關起來，但是客戶的服務不能夠中斷。”
在短短几小時內，沒有管理層主動去指揮，他們自發去搬電腦、拉網線等，做SOHO辦公的準備。
非典時期，由於大家都不再見面交易，阿里巴巴的流量比之前高了數倍，員工的工作強度也隨之增強，但所有員工還是能堅守崗位。
不管是誰打電話進來，第一句話就是那句：“你好，這裡是阿里巴巴！”絲毫沒有讓客戶覺得他們竟是在被隔離的狀態。
而這個時候，阿里管理層又做了哪些重要影響的事？
一開始，馬雲寫了一封
道歉信。為自己讓員工去廣交會染上非典而道歉（其實這並不是他的責任），並鼓勵大家：此時他們正在創造世界上近400人在毫無準備的情況下，在家上班維護全球最大商業網站的吉尼斯紀錄。
這個與眾不同的公司，燃起大家視死如歸的鬥志。
同時，在隔離期間，管理層不斷通過郵件、電話的形式，向員工輸送慰問和關心。
連續兩週，扛下來了，還創下了比平時更好的記錄。
就像阿里巴巴前首席營運官關明生所說：
“價值觀這個東西，當大災難來臨的時候能派上用場，公司才不會亂。”
所以，所有企業都應該重視塑造自己的企業文化價值觀，並且要把公司的長遠利益和員工的根本利益結合起來。這個才是公司長存之根本。
那麼我們應該如何梳理我們的價值觀？此次疫情之後，我們該怎麼調整？
為了更好地結合阿里的例子，我整理了相關平臺採訪阿里的時任COO關明生的資料，他給出瞭如下建議。
此次疫情開工，企業老闆要做3件事。
1、找到危機期間公司呈現的弱點
疫情期間，能否頂住壓力，能否迅速恢復運營，是對中企業的巨大壓力考驗。
因此我們要看到哪些領域需要用哪些資源來改善不足？可以融入價值觀去引導？
2、思考更長遠的東西
比如公司的商業模式、價值觀是否出現了問題？是否需要調整？
打一個比喻：如果此次疫情在一年後重來，你的公司需要做出什麼調整才能將損失降到最小？甚至可以從中獲益？
企業老闆們不應該只看到眼前唾手可得的利益，而更要多花時間去規劃未來。思考一下，我們到底解決了什麼需求？
這種模式是不是可以與時俱進，比如在線上進行？......
3、重視文化價值觀
企業價值觀需要快速建立起來，但這個過程又是在公司發展下、在員工的參與下慢慢建立起來的。
比如阿里巴巴的價值觀，是從真實的共同經歷鍛造出來的。“非典”之後，“客戶第一” 的價值觀更深入人心。
比如我們媒老闆的價值觀，是結合媒老闆每一位員工的生活經歷、結合公司的發展史，大家共同參與篩選出來的關鍵詞，是大家都深深認可的。
正如關明生所言：
“文化價值觀是一個公司主要的實力，而且是慢慢培養才能起來的實力。
但當一個大災難來的時候，這個東西能派上用場，公司不會散。
這個東西現在你也必須開始思考，開始做了。”
在特殊時期，制度無力，價值觀卻能挽救。你的公司價值觀建設得怎麼樣了？這次疫情，你們公司做了哪些重大決策呢？歡迎你在評論區跟我分享。
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