地界——組織信心：在企業業績發展中被影響的信心/<font>
企業作為微觀的組織結構，很奇妙。/<font>
企業內部的員工個體生活在社交互聯信息四通八達的時代，尤其是今天，企業很難權威的決定每一個人的思想認知和行為。信息的傳輸水平已經不是要靠郵局發電報來彰顯快速傳信的80年代的時候啦。這個組織無論你是否意識到，它都是極具開放性的；但與宏觀的經濟結構組織不同， 它又是一個有著內部邊界的商業組織，有著各個不同特徵的企業自身的發展規律。/<font>
根據阿姆斯特朗(Martin Armstrong)經濟週期理論（借用不評價，源自網絡）/<font>
企業的員工群體生活在開放性的社會經濟訊息中，浸潤在月有圓缺的經濟週期中，企業要跳出宿命，能否聚集宇宙的積極能量，充滿信心和號召力來整合資源，在每個波峰波谷的迭代關鍵機會期，抓住成長時機放大招, 實現組織的跨越升級呢？
對一個組織而言， 群體的信心正如前面隨著社會和經濟大週期恐慌或過熱自負的循環發生一樣， 也在一個組織生命週期的發展中影響著一個組織的曲線。
組織生命週期（Organizational Life Cycles）（源自網絡）/<font>
組織像任何有機體一樣，存在生命週期。組織的生命週期說明組織的產生、成長和最終衰落的過程。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命週期各階段上具有相當可預測的形態，各階段實際上是一個連續的自然的過程。打破一個自然循環，構建一個新的曲線/<font>需要勇氣，/<font>是決策者基於組織信心的決策，更需要組織信心機制構建的動態習得。/<font>
我們看到很多優秀的企業的成長就是對每個階段關鍵點的突破：華為、華潤、美的、萬科、華僑城、濰柴、羅萊、國光、星河灣、賽格、汾酒等等（後見十大轉型升級案例）。/<font>
早在70年代，1972年，格林納（Greiner)提出了組織成長與發展的階段模型。/<font>不同的變化軌跡特徵歸納為如下三種變化曲線，無不與該企業的組織信心能力的把控有關。/<font> 把握能力強的，/<font>能夠持續地創造上升期和高峰期/<font>， 如果不強則高峰期短，低潮期長。 /<font>組織信心來自於企業高層對於組織的願景、價值觀和組織能力的關注與組織勇氣的建構。/<font>
普通型（平穩）：/<font>週期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平穩期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業屬於這種變化。/<font>它的4個小週期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬於普通型變化的企業，即使經營業績平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，/<font>一般都能比較順利地通過4個小週期的循環。/<font>
起落型（突變）：/<font>週期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平穩期（3年）。/<font>起落型變化比較複雜，不易掌握，屬於盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約佔20%。它的運行軌跡在週期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。/<font> 處於這個週期階段的企業，經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計形勢，拼命擴大投資規律，準備大幹一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。/<font>
晦暗型（危&機）：/<font>週期運行順序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平穩期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，/<font>運轉週期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小週期的循環中，這類企業可供發展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業的比例約佔20%。/<font>
到底是什麼造就了這些企業的生命曲線的不同？/<font>
我從管理諮詢的多次優秀企業合作的經歷中發現：組織信心的關注重視與構建信心驅動機制的差異，決定了他們能否在每個下落關鍵期能否拉出第二條曲線。/<font>
當前的區塊鏈，數字化的轉型，對各方面的衝擊都會很大。本次疫情的爆發又加深了對這個話題的探討。 疫情的控制與傳播、經濟的下行與行業升級的重新定義，都與數據、數字化更深關聯。當數字化轉型的這個話題在被某些突破事件加強了的話，那麼企業中的轉型就會被加速；有可能是企業在疫情後重審自身的組織升級和業務升級的關鍵轉折期了。企業有否做好備戰，在疫情的壓力期仍然能夠重整組織信心，加快轉型步伐，不僅是資源投入的問題，而是突發事件中組織轉型升級的過程中對組織信心與勇氣的構建。大量案例表明，沒有它，任何長期投入和轉型突破性動作都很堅定到底，半途而廢，事倍功半。/<font>
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