文 |北京正一堂营销咨询公司总经理、上海正品堂酱酒咨询机构董事长邵伶俐 酒说
引言
2020年开年，一场始于湖北、蔓延全国的新型冠状病毒感染的肺炎疫情阻击战牵动了各行各业的心，封城封村、全民戴口罩、禁止宴饮聚会、延期开工……这些特殊的春节场景，也让酒类厂商非常揪心。
对于酒类厂商来说，这场突如其来的疫情，不仅冲淡了酒类的市场活动，还让原本饱受期待的春节销售旺季，面临着极大的市场压力。失去的春节旺季，无法预估的长期市场影响，高昂的租金、人力成本、库存压力，让不少酒企和经销商一筹莫展。
那么，此次新冠疫情对白酒行业将产生怎样的深刻影响？酒类厂商需要如何正确应对疫情冲击？发现隐藏的机遇，突围谋求新发展？
为此，华糖云商在力所能及做好疫区捐助工作的同时，充分发挥传播、组织和平台优势，与中国酒业同仁联合战疫，组建中国酒业战疫专家团，通过华糖“战疫情”公益直播、“酒说会客厅”等各种形式，总结应对疫情挑战的策略，化解当前难题，谋划疫后建设。
本次，邀请到北京正一堂营销咨询公司总经理、上海正品堂酱酒咨询机构董事长邵伶俐来分享“疫情对酒业短期及长期发展的影响与改变”。
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疫情对酒类的短期压制如何定性：进入3月份，疫情结束每晚一个月，就会影响10%左右（5%左右的销售和5%的库存消化）
1、从基本面来看，5.1后进入疫后恢复期，酒类行业2020年主体信心指数就不会被大幅破坏，主体企业就不会被重创。
乐观来看，疫情在第一季度获得控制，中国增长破六保五的共识比较强，酒业的恢复性发展和重回正轨的预期就好。因此，只要疫情能在3月底结束，4月人口流通正常全面恢复，酒类行业就有机会拥有4-5个月全面调整、市场培育梳理，迎接中秋，酒业市场正常消费周期就不会被重创，行业信心指数就不会被破坏，行业主要企业的运营体系就能持续。
2、“逼迫”酒企打赢生死战，守住现金流企业生命线和价格两大生命线。
预计今年酒企业亏损率和僵尸率将会进一步提升，具体比例惊人。因此，所有酒企必须要应变。
第一，绩效能应变。首先，企业绩效指标体系必须处理好上、中、下的原则性要求，以现金流、利润核心准绳，灵活调整销量任务、产品结构任务、资源配置任务。在咬住对标对象、咬住行业总体幅度的前提下，建立企业的弹性指标体系，做到“上有质量”、“下有底限”，保证企业战略的推进。
第二，价格扛得住。大单品必须打聚焦战，掌握好主要矛盾与次要矛盾，处理好市场管控与销量获得的平衡，在营销费用上要体现结构性，要通过扩大需求、精准控制、重点防护、有效抢占的方法度过疫情期。
3、疫后补偿消费是“小”阳春，不会是决定性支撑，主体企业疫后短期恢复难度大，执行面困难如何跟上市场恢复是核心。
疫后恢复期是“库存消化期、价格平稳、市场培育期”三个周期重叠，必须通过提升营销技术和系统竞争力来消化这种重叠效应，应该来说，这是整个执行面的困难。因为行业减量是必然趋势，然而提价是强需求、弱支撑。即使疫后消费恢复到正常轨道，企业的衔接体系不一定恢复到正常水平。
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“加速分化、分类繁荣”是2020年度行业主线，并且会在未来三年更加凸显
1、从具体特征来看，以下四类企业抗风险能力减弱。
第一类为“市场腾挪空间小”的企业，特别是纯粹区域型企业、全省化能力弱的企业、品类培育弱的企业；
第二类为“产品结构低”的企业，不是疫后的主力、不能享受市场发展主赛道的红利、不能获得持续利润、不能保证费用的投放保障、不能保障队伍和商家的续航能量；
第三类为“团队执行力弱”的企业，缺乏一批得力的干部和连队做市场扩张和下沉工作，不能在“抢钱期”保障优势，不能提供良好的市场服务和管理；
第四类为“价格管理薄弱”的企业，如果价格生命线出现问题，就会导致企业多年的努力付诸东流，直接导致战略倒退，这种滞后期将会非常被动。
2、从名酒来看，内部分化强度增大。
第一，名酒再聚焦工作过去几年成效明显，主力大单品建设卓有成效，但是因为疫情的来临，部分名酒的大单品竞争力面临大考，库存、价格如何与头号名酒选手与地方强势选手对抗成为面临的主要问题；
第二，部分名酒系列酒调整将会面临新周期。如果不能确保价格指挥棒奏效，不能对自身品种进行系统整理升级，名酒系列酒原先设定的战略目标难以达成；
第三，名酒将会面临主力市场的价格正面对抗获取持续领先优势，同时面临弱势市场进一步升级加强全国化，这种“一紧一松”之间必然体现企业战略能力和排兵布阵能力的分化和结果的分化。
3、从品类来看，酱酒企业仍然会获得弯道超车的机会。
第一，酱酒企业以扩张型为主，市场腾挪空间达；
第二，酱酒品类这么多年塑造了“存酒”的优势，渠道库存影响相对较弱；
第三，酱酒企业商业渠道多元，自身品牌分化多、跨界团购经销商、专项系统定制上、开发型经销商比例高，对主体产品的稳定干扰相对较小；
第四，一二三线酱酒企业在过去几年完成了比较多的资本积累，营销模式没有走高耗能的人海战术和密集型分销，负担较小；
第五，酱酒企业具有自身相对独立的品类定价坐标系，与其他品类价格冲突较小。
自媒体，为即将到来的消费反弹做准备。
4、短期内，绝大部分企业无法寄希望通过疫情期的短期提升，获得疫后的销售补偿。
企业内功修炼是长期战略，临时抱佛脚不可行。企业必须直面现实，把着力点放在产品调控、温度营销、资源占领和势能储备上，才能够推动去库存、抢市场。
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疫情不会对长期趋势造成干扰：长期趋势是不可逆，度过疫情期，2021年下半年酒类行业小繁荣时代到来
2020年，行业竞争叠加疫情效应，白酒行业正式告别大繁荣，经过疫情暂停键调整期后，在经过2020年的整体系统恢复以后，我们预计经过2020年中秋春节旺季，再加上2021年上半年的持续消化，酒类行业将在2021年下半年的中秋或春节主体进入小繁荣时代。
1、大繁荣时代建立的超级格局不可逆，下一个阶段主题是“行稳致远，稳字当头”。
第一，超级规模。大繁荣时代：从集体繁荣转向头部引领、超级规模这种趋势无法逆转。
第二，超质量。从高速度增长转向高质量的趋势不可逆，高结构的高速公路已经建成。
第三，超引领。茅台、五粮液的稳定局面不易打破，品类领导者的地位赫规模结构优势难以被打破。
2、告别大繁荣，拥抱小繁荣，“小”、“繁”、“荣”不可逆转。
小繁荣时代的最大红利来自于三点，即头部集中、消费升级、经营创新。
“小”：少数企业继续增长。头部企业、创新企业、培育消费者企业。
“繁”：市场复杂：城市化，组织复杂：专线化、渠道复杂：精细化、动作复杂：系统化、做到复杂而有序，抢占头部新增长。
“荣”：2020年中国GDP:100万亿，人均GDP：1万美金，中国白酒消费的战略纵深值得任何经济体羡慕不已。
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“小繁荣、新长征”，没有长远发展措施的企业活不下去
1、千亿级大象领跑行业，开启中国白酒发展战略新长征。必须关注大象如何起舞，双千亿茅五必将为行业做出新推动的，第一是“新贡献”：价格带宽拉长；第二是“新竞争”：创新机率加大；第三是“新边际”：行业规模放大。
2、新老百亿俱乐部迎来小繁荣。每一个新老百亿军团都有一个新或老名酒路径，必须关注“百亿军团如何认识百亿级竞争”，他们将在市场、价格、品类、效率、组织等方面共生竞争，在行业、香型、产区、平台、国际性等方面共存发展。
3、省酒战略更坚定，产品简单化战略和营销复杂化战略将会持续被放大。做少产品、做超级单品的战略只会更加深入，不能倒退。同时必须建立复杂化的品推系统：如会务、企业、专属品鉴、旅游IP化。同时培育、锁定大众消费者和KOL，同时必须实施专线组织，推动组织的裂变，提升专业服务能力
4、启动特优美双轮驱动战略，建立“酒庄+渠道”联动模式。单一酒庄模式做不大，特优美不等于做酒庄，传统渠道价值永远存在，特优美酒企必须研究特优美发展战略基因，深入研究实施“双驱动战略”。
5、小酒种创新红利和创新空间巨大，关键在于“碎片下的创新红利抓取”。葡萄酒、黄酒、保健酒、白兰地等品类优势明显，疫情过后，消费研究结构升级新引领更加良性，必须抓住需求碎片化时代的创新机遇
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疫后白酒行业小繁荣时代的3大长远关键认知，“认知差”决定企业发展差异
1、战略越来越关键
首先，必须认识到千亿/百亿级战略重要性，如茅台、五粮液、汾酒都成立了研究院；其次，企业每一步的代价都是巨大的，所以必须要需要高质量发展；第三，要拥有超级战术思维，应对更复杂的局面。
2、消费者越来越关键
一方面，必须适应消费者口感新变化追求，必须认真研究学习主要品牌在口感方面的升级努力；另一方面，新审美需求变大，消费者对美好生活的追求体现在酒行业的新时尚、新购买方式和新沟通方式方面。
3、简单追求与复杂性变局越来越关键
第一，做难事的企业最先享受转型红利。做“提价难、结构难、动销难、引领难”的事，才能推动结构升级，做组织复杂性、渠道复杂化、新场景与新应对的复杂性，才能实现模式转型。
第二，通过质量增长战略来做难的事，适度降速、调整中奔跑。“高结构增长、低结构下滑”已经是基本规律，企业必须做结构增长、做城市增长、做团购增长等高质量增长经营。
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