編譯 / 周正
原作者 / Timothy B. Corcoran
來源 / 智合
以下為全文的部分翻譯：
律師事務所有許多充分的理由採納其他行業的商業慣例。這一點已經非常清楚，那就是經濟規律同樣適用於律師事務所。面對需求下降和供大於求的局面，律師事務所正面臨前所未有的價格下行壓力，客戶正積極尋找替代品。
律所受市場力量的制約，面臨著不斷變化的客戶需求、來自競爭對手的價格壓力和來自新進入者的不斷創新。很少有律師事務所的領導者有足夠的經驗來應對這個難題。但希望還是有的，律所的領導者們有大量的經驗教訓可供借鑑。
以下是我從自己的企業管理經驗中總結出的十條建議。
首先一定要明確的是，合夥制本身並不是一種有效、高效的管理結構。儘管這種模式可能會帶來稅收或債務方面的好處，但認為所有合夥人在律所運營中都應該擁有平等發言權是荒謬的，尤其是在一個組織達到一定規模之後。
獨裁也是不可接受的，即使是由一位仁慈的領導者領導，因為這樣的組織缺乏可持續性。當領導者不可避免地終將離開時，組織也必然會動搖。確立一個核心領導團隊，設立好業務團隊的層級，然後給予他們權力去運作。
停止“眾包”重要決策，而是通過消除不必要的聲音來加速決策進程。讓律師專注業務，讓領導者領導。
每個律師事務所都有自己的產品，我們只是集體處於錯覺當中，認為法律服務是獨特的、不可重複的行為。
當然，有些法律服務中包含一些獨特的任務，但每項法律服務都包括以前做過的任務，並且通常情況下是以前做了很多次的。找出律所提供的哪些產品或服務是有效的、有利可圖的，並將這些形成多套可重複的行為/產品。不斷重複可以通過減少變數來提高服務質量和盈利能力。
是的，提供法律服務的過程中仍然會有很多獨特的任務出現，只有訓練有素和有創造力的頭腦才能解決。如果你能找到一件以前從未做過的事情或任務，記得一定要按小時計費。
普遍的真相是：客戶才不關心你的收費模式，不管你是計時收費、按工作量收費還是靠占星給出一個固定價格，他們要的只是“物有所值”。
律所管理者們需要做的是：明確提供法律服務的成本，確定與競爭對手間的差異價值，確定客戶感知到的價值，制定一個能覆蓋成本、提供價值和保證利潤的價格。
如果你找不到這樣一個價格，那麼集中精力降低成本，而不僅僅是運營費用。或者接受“殘酷”的現實：客戶並不像你一樣重視你自己的服務，他們會不斷地尋找更有價值的產品。
律師事務所的日常開支極其浪費。如果你希望在你的意大利花崗岩瓷磚廁所裡看到精美的藝術品，那就去做吧。如果你想贊助每一次5公里跑比賽，想把律所logo印在每一張雞尾酒餐巾紙上，並假裝這是一項明智的營銷投資，那就去做吧。
停止對同一衝突潛在客戶或其子公司進行相同的利衝審查，方法是投資數據清理操作、添加公司樹並將CRM系統連接到計費系統和利衝數據庫。看看律所後臺的每一個流程，找出並消除多餘的步驟。
不知道怎麼做？請一家專門從事業務流程改進（BPI）的公司為你做這件事，或者培訓你做這件事。或者僱傭一家業務流程外包公司（BPO），讓其他人管理你的應付賬款。
贊助5公里跑應當是一項慈善捐贈或品牌建設活動，但絕不是商務拓展。
法律服務產品化的方法是擁抱項目管理和流程優化。如果你已經為100個客戶提供了超過1000次集體訴訟的辯護，那麼哪些因素是關鍵？如果你已經向州監管部門提出了500項上訴，那麼成功的具體步驟是什麼？
無論是在訴訟還是交易中，在通往成功的關鍵道路上都有可重複的步驟，以及一些多餘的步驟，這些步驟被厭惡風險的律師們認為是必要的，但從統計上來看卻與客戶無關。
如果你所做的每件事都對客戶來說有很高的價值，那麼你的賬單就非常“實在”，如果這個比例達不到100%，那麼你就是在因為不必要的服務或者客戶認為不必要的服務而向客戶收費。
在過去，知識管理意味著為值得關注的摘要和備忘錄撰寫總結，建立索引並將它們錄入數據庫中以備日後查詢，節省時間。很“不幸”的是，這事沒人願意幹，那個結果其實也沒人想要。
知識管理應該是學習曲線的同義詞，或者說是一個經濟原則，即我們已經做了多次的事情，我們可以做得更有效率。
差的領導者認為知識管理是一個技術問題，他們會在律師們根本就無視的工具上投資數百萬美元，但聰明的領導者認為這主要是一個文化問題。
在無數的律所中我都聽到了同樣的目標：明年的創收增長20%！但這一目標幾乎沒有嚴謹性，更不用說如何實現。
企業的繁榮依賴於確定性，並通常看重可重複的收入流，而非一次性交易。企業預算是識別收入和支出的一項永無止境的工作。沒有明確的營運資金、現金流和資源需求，任何企業都無法運作。然而，大多數律師事務所採用滯後的指標（如合夥人平均利潤PPP）來確定財務狀況。
建立和維護銷售渠道，運用簡單的方法來瞄準正確的客戶，不僅預測未來的業務，還預測所需的資源，可能的現金流和潛在的利潤。從零開始執行開支預算，讓每個人承擔責任。衡量營銷投資的回報率，不僅是廣告活動，還有合夥人的那些沒有帶來明顯增量業務的“營銷”支出，例如帶客戶去看球。
有很多方法可以做到這一點：聘請一名顧問、管理合夥人出去跑跑客戶、讓首席營銷官做調研、進行年度滿意度調查、在每次服務後做回訪等等。無論你做什麼、怎麼做，都要學習、堅持、付諸行動。
大多數的律師事務所太忙了，無法系統地收集客戶的反饋，天真地認為良好的法律服務會“為自己代言”。許多聲稱關心客戶滿意度的人也只關注那些極具挑戰性的、難以解決的問題。
從迪斯尼、麗思卡爾頓酒店甚至當地的美髮師那裡得到些啟示吧——知道客戶為什麼僱用你，知道他們為什麼不僱用你，知道他們為什麼（以及什麼時候）解僱你，知道你擅長什麼，你可以改進什麼。明確地瞭解這些，並實現專門設計的改進來提升服務表現。
合夥人分配通常被稱為律師事務所管理的第三道防線。我們可以整日談論改變律師事務所的模式和提高客戶滿意度，但是除非合夥人為此得到補償，否則什麼都不會改變。我們需要在提升合夥人報酬與提高客戶滿意度中間找到一個平衡方案。
企業每天都要面對各種薪酬難題，律所也是如此。我們是否應該獎勵那些帶來最多新客戶，但同時也帶來最不滿意的客戶（因為不適合），並要求最高佣金的“獵人式”銷售員？還是應該獎勵那些長期培育關鍵客戶但帶來較少創收增長的“農民式”銷售？我們在銷售高利潤產品時是否應該獎勵更多，因為競爭者很少；還是在銷售低利潤、高潛力的產品時獎勵更多，因為贏得市場份額更為關鍵？
目前律所特別傾向於用工作小時來衡量律師的投入並決定分配。調整公式，領導者可以更好地識別和獎勵在律所運營中做出不同貢獻的律師。
領導一家成功的企業並不需要MBA學位，但有這個學位你會有意識地運營得更好。換句話說，你需要知道你為什麼成功以及如何重複成功。
長期以來，律所的領導者們都無法準確羅列出自己律所成功的原因。他們相信，成功是因為他們是優秀的律師，以公平的價格（儘管利潤極高）提供必要的服務。但事實證明，多年以來市場對法律服務的無限需求比律師的努力更重要，當這種需求消失時，他們的努力很可能就不再奏效。
不要再把領導律師事務所當做業餘愛好。把那些不合格的或不感興趣的人擱到一邊，讓有責任感的領導者在全律所範圍和業務團隊內部來取代他們。
這些領導者已有或即將接受律所領導力和管理培訓，並聘請專家為他們提供建議。
原文地址：https://www.bringintim.com/corcorans-business-of-law/2013/03/10-things
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