有些不成功的公司也知道建立領導力管道的必要，但他們人為地割裂了領導力管道與領導力培養，進而犯了一個錯誤：將賭注押在了錯誤的馬匹之上。
如果將企業比喻為生命體，領導力就是它的DNA，塑造著企業的形象，延續著企業的生命。培訓師沃爾特.馬勒於1970年代在通用電氣公司提出了領導力管道的概念。藉助它的建設，企業能夠科學地描述了企業核心價值觀、願景與戰略目標對各個層級領導者的要求。而通過領導力培養，企業讓其中每個人的才能都得到最大程度的發展。
這兩者就像DNA的雙螺旋一樣，互相依賴，相輔相成。領導力管道如同一張基因藍圖，從中我們可以看出企業的樣貌。就像人類基因有99.9%的相同性，各個企業的領導力管道的結構都比較類似，在成長的每一個階段，不同企業的管理者遇到的挑戰也非常相同的，這好比人類在童年、少年、青年階段有著不同的需要一樣。同樣，人類基因中0.1%的差異，造就了今日世界上千差萬別的人，即使每家企業者搭建了領導力管道，但培養出的領導人必定也是千差萬別的，這一差異由企業的使命、價值觀、戰略所塑造。企業理解到這一點，尊重和遵循這一普遍成長規律，不拔苗助長，不無視常識，才有可能科學地選撥與培養人才，為企業發展奠定人才基礎。
但只希望搭建好體系，就能一蹴而就，一勞永逸地完成領導力建設工作，而不願意持續投入，傾注大量的時間與精力去培養，也是常見的錯誤。即使是同卵雙胞胎的兄弟姐妹，如果成長環境迥異，可能其命運也會大相徑庭。領導力培養的工作考驗的是企業對其長期發展的承諾，它更像是後天的教育與自我修煉，是潤物無聲的細雨，是百鍊成鋼的熔爐，通過“輪崗、拉伸型項目、上級輔導、行動學習、系統培訓”等手段，鑄就企業領導力，使其活色生香、生生不息，促進其自我成長與進化。它與管道的建設互相依賴，相輔相成，最終為基業長青提供源源不斷的人才供給。
筆者近期有幸與諾埃爾.蒂奇教授接觸在一個高管領導力培養項目中合作， 80年代中期，蒂奇教授在傑克?韋爾奇麾下執掌通用電氣克勞頓學院，領導了最為經典的領導力培養項目----用行動學習實現GE戰略轉型，在隨後的近30年中他幫助數十家全球500強企業打造領導力管道，培養領導者。其中，包括與波音公司CEO吉姆?麥克納尼合作，重塑波音領導力。與這位執掌傑克?韋爾奇時代的通用電氣克勞頓學院，並身體力行地實踐著“領導力管道”概念的大師共事、。藉著這一難得的機會，我向這位領導力大師請教了不少困惑已久的問題，其中之一就是當領導力管道建設與領導力培養分由兩個部門負責時，工作要如何開展呢？
蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也知道建立領導力管道的必要，但他們人為地割裂了兩者，進而犯了一個錯誤：將賭注押在了錯誤的馬匹之上。
20年才能培養一個領導
很多公司選拔“高潛力”人才的辦法是：安排員工完成指定的任務，從中選擇一些他們認為有能力的人，花大量的投入培訓和發展這些人。不幸的是，這個辦法選擇過於草率。而成功的企業卻會用更長的時間做出最終的選擇，而且還會考察多方面的才能，如管理者的工作價值觀和時間分配，並對應管道中相關層級的領導行為，而非只看完成任務的能力。同時，在做出選擇之後，他們會繼續為所有員工的培養持續投入。
當問到成功的公司需要花多長時間進行領導力培養時，諾埃爾的回答說是20年，也就是一個員工從走出大學校門，到成為未來的業務單元負責人所要經歷的過程，這才是真正的領導者成長的歷程。
我的第一反應是時下的中國怎麼會有人等待20年才得到一個領導者呢？諾埃爾對這個問題並不驚訝，他說：在他服務過的近幾百家公司中，這樣的困惑是普遍存在的，並非只在中國存在。有的公司要求能在3-5年內把人員擴大50倍。但面對這種挑戰，領導力培養沒有捷徑可走。高層領導，特別是CEO或董事長必須投入更多的時間和精力。
這個回答不能完全解除我的困惑，進而追問其新興的互聯網企業如何培養領導者，他們是沒有GE那樣的積澱，競爭者也不會給你這麼長的時間培養人。諾埃爾給出了三個觀點：“首先，這一切取決於這家企業是否“目標遠大”，如果想成就GE一樣的百年老店，它的掌舵人必須從現在開始為企業持續成長打造‘領導力引擎’，20年不算長；其次，企業一定要有明確的價值觀來塑造其領導者，可以為迅速發展而從外部引入人才，但這些人一定要完成文化融合才能有所貢獻，否則就是極大的破壞；第三，高科技企業也是企業，也遵循領導力發展的規律，可以通過輪崗、行動學習等手段進行強化，縮短培養時間，通過補課幫助管理者達到管道的不同階段的能力要求，但不要逾越，否則問題層出不窮。”
領導力培養的五個原則
在《哈佛管理導師》課程中，倫敦商學院教授傑伊?康格和杜克大學企業教育學院羅伯特?富爾默教授也發表了類似的觀點，在《培養員工》的課程中，兩位教授以《建設領導人後備梯隊》為題，系統地論述領導力管道建設與培養之間的依存關係。
領導力培養的五個原則
在研究了陶氏化學、禮來、實耐格產品和美國銀行等企業的成功經驗之後，康格與富爾默總結出了的五條原則：
●領導力管道必須是一個以領導力發展培養為導向的彈性系統，而不是一份羅列了高潛質員工和空缺崗位的固定名單。將管道建設和領導力發展相結合，你就能兼得兩者之長：既關注了高級管理職位所需的技能，又能建立起幫助經理人發展這些技能的培訓系統。
●將領導力管道建設與領導力發展培養規劃整合成一個體系。幫助企業從長遠考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養成為綜合型管理者。
●建立透明的繼任規劃系統，不僅僅要做到開誠佈公。實際上，對於自己的個人情況、技能和經驗，員工本人是最清楚的。如果他們知道自己需要怎麼做才能上升到某一層級，他們就會想方設法達到這些要求。
●定期回顧進展。
●保持靈活性。優秀的企業都在遵行日本的“改善”理念，也就是對流程和內容進行持續改進。它們根據各個部門主管和參與者的反饋，對領導力管道建設與培養體系進行改進和調整，監控技術的發展，並向其他領先的組織學習。
當企業開始系統地建設自己的領導力管道，對自己的未來進行投入時，很多企業卻主要依賴人力資源部和培訓部門負責領導力管道建設和領導力發展工作，這種做法實在是大錯特錯。如果企業希望建設一支健康而可持續的領導人隊伍，就需要各方面的人員參與到這兩個流程中來——不僅僅是人力資源部門，還包括CEO和各個層級的員工。
（格言：很多企業主要依賴人力資源部和培訓部門負責領導力管道建設和領導力發展工作，這種做法實在是大錯特錯。）
HR不是萬能的，但萬不能沒有HR
美國銀行的肯?劉易斯為CEO們做出了表率。他在接任董事長兼CEO後，不但自己主管人才管理流程，而且讓業務單元領導人親自負責實現各自單元的人才培養目標，同時要求他們不斷調高標準。
但是，讓CEO及其高管團隊為人才和領導力的發展承擔惟一責任既不現實，亦不可取。因為他們沒有那麼多的時間，也缺乏相關的專業知識。公司人力資源部門以及職能或區域人力資源主管都需要參與進來。公司人力資源與培訓部門提供標準、工具和流程，職能或區域人力資源部則負責確保本地業務單元遵循規則並酌情調整。
以美國銀行為例，公司人力資源團隊提供覆蓋整個組織人才管理的流程，並提供標準化的系列模板和工具。系統中的某些要素不得更改，例如報告和信息的界面風格、彙總報告的時間、崗位更替圖，以及評級系統。公司人力資源部還負責在整個組織中執行公司的領導能力模型——該模型列出了領導力管道中各層級應該具備的行為和技能、應該效仿的價值觀，以及諸如背信棄義和抵制變革等“脫軌”行為。然後，各業務單元的人力資源工作人員則會與各自組織內的領導人合作，在模型中補充一些技能或職能方面的能力要求。同時，培養工作也相應地圍繞著領導力管道開展，按照相應的人群，制定不同的培訓計劃，為未來打造一個強大的領導團隊。
本文系徐漢群女士“領導力專欄”系列文章之一
本專欄刊載於《中外管理》2012年1月“新思維”欄目
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