木頭PMP
說一下我的觀點：
1、什麼是權力？權力是人與人之間的影響力，是一些人對另一些人造成他所希望和預期影響的能力。提問中說了，公司表面上賦予了項目經理很大權力，但實際在用的時候卻發現所賦予的權利是虛假的，只是說說而已。之所以你協調不動，一個重要原因就是並沒有得到真正的授權。
2、我比較反對所謂的協調權利，協調的後果，完全取決於被協調方的自身意願，對方願意配合，那麼協調成功，對方不願意配合，那麼就協調失敗。幹革命不是請客吃飯，工作也不可能你好我好，把希望寄託於他人身上，不如意者十之八九也是正常的。
3、站在相關部門的角度，項目管理具有臨時性、複雜性、不確定性的特點，大多數情況下都會帶來額外的工作量。很多公司做項目的時候抽調了很多骨幹人員，結果項目做完了，原來的崗位已經被人替代，反而無處可去了，你說說誰願意冒這種風險呢？
4、說一說怎麼改善，實現項目經理的目標：
首先，你要清楚，項目經理的授權來自於公司決策層，更準確的說來自於一把手。沒有一把手實打實的支持，那麼所謂的授權都是空中樓閣。我們公司的做法是定期召開總經理參加的項目例會，將項目的狀態、問題和推進方案與總經理溝通共識，將需要安排的工作通過總經理確認的方式予以責任化，這樣大家乾的活就變成總經理安排的，而不是項目經理安排的，權威性自然就有了。實在開不了會，任務清單讓總經理確認，通過總經理下發也是可以的。這樣做，也幫助項目組人員在決策層那裡混個臉熟，弱化對於未來職業前景的擔心。
第二，手中有糧，心中不慌。項目經理要想能協調的動其它部門，就必須擁有考核權、激勵權。我們之前的做法是項目期間，項目組成員均以項目經理考核為主，原部門考核為輔，同時考慮到相關人員身兼多崗的實際狀態，給予項目經理額外資源，用於對項目組成員的激勵。
以上，供參考，祝好運！
鄭州小小
俺曾經獲得某行業全國年度優秀項目經理，我認為溝通協調是優秀項目經理必備的能力之一，也是項目經理的重要工作之一。
從溝通協調的對象而言，可分為內部干係人和外部干係人。內部干係人溝通協調可分成向上溝通、平行溝通和向下溝通。
向上溝通首先應遵循“知”的原則：通過項目進展報告、工程例會彙報項目進展，讓各級領導瞭解項目進展、項目風險和需要組織支持的事項。也可以通過微信非正式溝通，必要時專程拜訪領導彙報工作。
這不是拍馬屁，領導對你負責的項目情況很陌生，出現問題時你怎樣讓領導理解你支持你？
平行溝通包括與企業內部職能部門、管控部門和生產部門領導的溝通，項目經理應設法取得其理解、支持和指導。
有些項目經理除了開會和書面彙報（項目進展報告），就不願與這些“當官的”過多接觸，這樣不行！這些中層幹部也是有感情的，你尊重、理解他們，他們也會理解你，因此衡臣建議項目經理從現場回到單位，抽空到相關部門領導那裡坐一坐、聊聊天，一定會促進相互之間的理解。
記得衡臣完成一個總包項目後馬上又接了個新項目，衡臣請了六個部門的領導吃飯，主題是“感謝”和“拜託”，感謝他們在前一個項目的理解和支持，拜託他們繼續支持新項目。結果六個部門的正職副職都來了，比某些領導組織開會還齊，這就是有效溝通的效果。
向下溝通要掌握以下幾點：
1、項目經理應通過策劃和制度建設使得項目管控清哳而有序，提高項目的規範化管理水平，否則容易打亂仗，打亂仗大家心情就不好。
2、一個好漢三個幫，項目經理應注重與核心團隊成員的溝通，以個人品德、能力服人而不是以勢壓人。衡臣每個項目初期，再忙都抽出時間與每位核心團員成員聊上半天，聽取他們的意見、瞭解他們的需求，提出自己的想法，你真誠待人人才會真誠待你。
3、所謂領導要為下屬有效率的開展工作創造條件，這是強調項目經理的服務意識，對下屬的工作進行事先指導、中間檢查和事畢驗收總結，三者缺一不可。
4、要注意溝通方式，“不在下屬的下屬面前批評下屬”是衡臣遵循的原則，誰都可能犯錯，重要的是知道為什麼會犯錯，衡臣通常都是關上門單獨批評下屬，改進了就要表揚。
5、要有“情感管理”的思維，情感管理在國外是一門學科，項目經理要關愛下屬，努力為他們創造較好的工作和生活條件。衡臣在新疆某項目上專門配置了“探親房”供下屬家人來探親時使用，此外考慮戈壁灘生活單調，為了保證員工的心理健康，每半月輪流組織外出城市“放風”。因此，即便現場條件艱苦，沒有一位流失離開直至項目結束。
6、要懂得授權，項目部成立初期項目經理要加強指導，中期要懂得授權，要注意在外部干係人中維護核心中層的威信。有些人會介紹“這是我的項目副經理”，而衡臣總是說“這是我拍檔”。
項目經理必須有強烈的目標責任感，為了實現項目目標要知進退、忍辱負重，切不可任性。
有些項目經理在協調時遇到困難，往往認為自己己經盡力了，結果不好於心無愧；有些遇到困難不敢得罪人，往後縮。卻不知企業授於項目經理權力，項目經理就得承擔責任！
衡臣為了推動工作進展確保實現目標，有時不惜得罪領導，因為衡臣知道：只有結果好才是真的好！項目成功了，過程中得罪領導的事算得了什麼，項目失敗了才是最大的得罪領導。
這裡舉二個例子：
案例一：
項目遇到困難，主管領導到項目現場協調時大家說得挺好，領導回去後打電話落後諸多借口，這也不好辦那也困難，衡臣一紙“備忘錄”將現場開會方案主送項目主管領導，抄送主管領導的領導。結果怎樣？主管領導乖乖的在備忘錄上籤“同意”。
案例二：
項目設計進度不夠理想，衡臣藉助外力主動讓業主寫了份“告狀信”，告狀信到單位後，衡臣給人罵慘了！有什麼關係，目的達到就可以了，得罪人再想辦法去彌補。事實上，項目成功大家臉上都有光。
最後協調複雜的事項要記住“做最好的努力，作最壞的打算”，條條大路通羅馬，千萬不要一根筋走到黑！
衡臣推崇“凡事上、中、下三策”，努力爭取上策解決問題、做好中策的各項準備，至於下策除了心理準備，還應做好應急預案。
