在管理上，能力戰略由四個關鍵過程構成：能力培育（competence cultivation）、能力擴散（competenc ediffusion）、能力發揮（competence leverage）和能力革新（competence renewal）。能力管理起來並不容易，能力並不可以觸知，也很難度量，同時面臨著諸多兩難困境。

一、能力培育：自然發生的與規劃性的

組織在力爭生存時將會很自然地開發一些能力，否則它就會滅亡。在激烈競爭的環境中，不適應競爭環境的組織是不可能長期生存的。集體的能力往往是從個人和小團體的“幹中學”開始發展，並不是始於高管層所做的宏偉設計。能力隨著個人技能、系統和過程、組織有形資源和無形資源之間重複性的互動作用成長。

然而，隨著競爭範圍的擴大，公司將面對來自其他具備更強能力的公司的激烈競爭。許多企業已經轉向使用規劃管理的方法來加速能力的開發。這些公司不是讓能力開發僅依賴於一種自然發生的演進過程，而是越來越藉助於學習工具來更快地培養核心能力。因而高管層面臨的首要問題就是：在什麼程度上使能力發展成為一種無須構造的自然過程，又在何種程度上通過一系列的方法、規劃和工具對過程進行構造和驅動。

比如，全面質量管理方法就是培養能力的主要工具，它們提供一個框架、一種語言、一種系統的方法和一套程序以說明和改進內在能力。羅孚公司（Rover）在使用這些方法時從本田公司學到了許多，而這些方法在80年代末羅孚轉型中扮演了關鍵的角色。

然而，人們不應該低估加速能力開發過程中所遇到的困難，尤其是當改進多種類型能力的相對重要性和節奏發生變動時，能力開發顯示了極大的惰性。能力開發也許會威脅到組織內的權力平衡，比如在施樂公司，提高質量的努力所遇到困難主要是，對部門權力的再分配。

擴張組織成員的集體野心並施加競爭緊迫感以加速和深化能力，是一種雄心勃勃的戰略意圖的關鍵優點。例如摩托羅拉的六個標準差（“6δ”）質量分析法或它目前的十倍（10）產品開發週期縮減目標數量的改進目標。

二、能力擴散：學徒與顯性化

大多數能力存在於某些中間層次：它不是個人的財產，也不存在於整個組織。典型的是它屬於一個小組，或是一個大公司內的一個下屬單位。要獲得共享和擴散能力並不容易。儘管“完全說清”（full articulation）看起來是最簡單的方法，但它實際上僅能應用於那些可以完全顯性、流程化的能力，如麥當勞快餐經營標準化。

大多數的公司能力並不像麥當勞那樣能夠“說得清”、“看得見”，它們或許還沒有成熟。當前“內部最佳實踐轉移”就反映了這個困難：如何為實踐留下足夠的空間進行改進，而不使它們如此整齊劃一以至於不能實現轉移和共享。

忍受隱性和含糊性對於從個人技能轉向集體能力是必需的。要麼能力被流程化，盲目地堅持，學習開始停止；要麼能力不被流程化，隱藏在非正式的組織中。基於此，高管層的第二個問題是：如何平衡能力擴散“鬆緊度”，給予實踐足夠的變化和自由以使學習得以發生，使共享成為可能。

大多數具有創新精神的公司都在與這個問題做鬥爭。比如在凱洛格，能力隨著諮詢專家的學習而進化，因而需要對他們的學習進行共享。然而，共享什麼和如何共享並不明確，同時所要共享的東西是不斷進化和豐富的。在這種形勢下，非正式的學習網絡非常關鍵。例如雀巢公司的技術中心，從藉助於定期的內部討論會、頻繁的訪問來發展面對面的相識機會，到中心之間關鍵人員的輪崗流動，都在促使能力擴散。

能力擴散不僅依賴於能力的性質及其所處的成熟階段，而且依賴於能力所依附的主體。在同一個組織內，不同類型的能力需要不同的擴散方式，而且對擴散的成功進行評價也存在差異，注意到這一點很重要。

三、能力發揮：開發利用和探索

公司戰略必須努力將其能力應用在所有有助於形成競爭優勢的市場上，或者打入新市場以改善公司能力。佳能公司利用其光學鏡片成像技術和微處理技術方面的核心能力，成功地進入了複印機、激光打印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產品領域。

戰略家一定要問這樣的問題：公司的核心能力還能拓展到何種市場上？答案會大相徑庭，因為能力本身的特性迥異，從高度可替代性物質類能力要素，到高度專業化的知識類能力要素相差較大。具有高度專用性的能力要素在確保競爭優勢方面常常扮演著至關重要的角色，但它們過於專用性，一旦脫離了最初的環境，很快就會失去價值。比如，殼牌石油公司的品牌在汽車和能源領域之外不會叫得響，不管它在汽車和能源領域多麼舉足輕重。另一方面，高度可替代的能力要素雖然能很好地被調配到廣泛的市場機會上，但很少能成為競爭優勢的主要來源。

高管層往往會高估特定能力的匹配性。這正是由於有價值的能力要素難以模仿，很難在新市場複製這些能力。其次，高管層也會高估了自己在獲利豐厚的行業參與競爭的能力。這類行業之所以具有吸引力常常是因為入行的門檻高而限制了競爭者的數量。入行的門檻其實就是資源障礙：競爭者之所以覺得入行很難，是因為他們不具備所需的能力要素。如果入行很容易的話，競爭者就會趨之若鶩，平均回報率就會減少。很多高管層看不到公司層面的能力要素與行業層面的盈利水平之間的關係。菲利?莫里斯公司（Philip Morris Companies）進入軟飲料業後，陷入了管理特許經銷網絡的困境。幾年的慘淡經營後，公司不得不放棄七喜（7-Up）這個包袱。能力要素和業務機會之間的匹配或許應該謹慎一些，主要的困難來自如何把握新機會，如何將能力複製到新機會中，以及如何確認機會和核心能力之間的匹配性。

四、能力更新：漸進性和非連續性

任何既定能力的競爭價值都可能隨著時間的推移而衰竭，或其價值被瞬間的結構性革新所削減。施樂公司認為其複印技術無人能效仿而沾沾自喜、停滯不前時，佳能公司的複印機一躍而處於領先地位。核心能力很可能可以演變成核心剛性，在面臨經營環境或競爭範式發生轉變時，就會變成“核心無能力”。

革新能力可能會降低短期的組織效率，但是可以允許組織有較少的路徑依賴性，減少對外界變化的“恐龍知覺”。但是，幾乎沒有任何企業願意使它們自己的核心能力荒廢，對過去方法的“忘卻”會產生很多陣痛。

如果公司當前的能力和營造未來競爭優勢所需能力並不相同，高管層將面臨兩難境地。公司是否應該繼續維持曾為公司做出貢獻的能力？哪些能力在將來可以被其他能力所替代？或者公司是否應該改變其戰略，開發其他類型的能力？或者公司是否應選擇一箇中間方式，先行觀望，暫緩能力投資，直到解決了所有的不確定性為止？

許多公司曾遇到過這種困境。比如，西爾斯公司是否應該發展“天天低價”的能力來阻止沃爾瑪的成長？戴爾直銷做得很好，他們是否應該投資培育零售能力？

選定一項戰略以後，公司進行不同程度的能力投資以支撐戰略的實施，這樣，公司就被侷限性在此戰略上。如果尚不能確定該戰略是否適合，這樣做將十分危險。但是如果不進行投資，公司在實施戰略時將面臨被驅逐出局的風險，或者可能被別的公司搶佔先機。因此不投資同樣十分危險。

這種兩難困境聽起來讓人十分痛苦，但我們必須認識到，能力在創造戰略機會的過程具有很強的不確定性。深刻認識到這種不確定性，遠勝於漠視和忘記。

結語

對於年輕的企業來說，核心能力的開發和擴散處於關鍵性的重要地位。但是隨著企業和它現有業務領域成熟起來，重點可以轉向發揮，並隨後轉向革新。總之，在能力戰略方面，高管層必須致力於：加速和深化開發能力，鼓勵和促進能力擴散，發揮能力作用的擴張作用，同時以能力革新補充能力培育。

本文根據凱洛格能力戰略研究中心的研究成果整理而成。

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