員工工作積極性不高,是管理問題還是員工問題?

喻派職言


員工積極性不高,搞懂這幾個問題,讓員工為己所用

據我所知,很多用人單位都會面臨著關於員工積極性的問題,因為這會大大的影響用人公司的運營成果與團隊建設。

員工積極性越高,對於用人單位的發展來說就越有利,積極性越高,工作就越有激情,工作一旦富有激情,自然而然,就非常容易出結果。

我有一朋友,前不久自己開了一家小公司,他就面臨著這樣一個問題,員工積極性不高,做事情的時候懶懶散散,儘管每天開班前例會,儘管每天都在會上給員工各種思想的灌輸,依舊無濟於事。

後來,他給我說到了此事,我去他公司瞭解了一些基本情況,發現並不是員工不積極,而是公司待遇確實很一般,同同行業相比,基層員工的待遇足足比同行業少了兩百塊。別小瞧這兩百元,能大大的調動員工的積極性,用員工的話來說,既然待遇一般低於同行業那我們做事的時候自然也會量力而行。不止如此,我還發現這樣一個現象,那就是朋友公司沒有任何的激勵制度,這也給他的管理帶來了很大的侷限性。

對於員工來說,他們都有這樣一個思維,那就是你給我多少錢我就幹多少活,而領導思維則恰恰相反,你幹多少活我就給多少錢。因此,我給朋友提了個建議,瞭解同行業的薪資待遇,然後做出相應的調薪,要讓員工們清楚的知道,待遇這塊並沒有虧待他們,除此之外還應該做出相應的考核激勵制度,這樣就能激勵有動力積極向上的員工,從而淘汰掉缺乏上進心的員工。

員工積極性不高,到底是管理者的問題還是員工的問題?

一、最大的問題是管理者的問題,缺少相應的應對制度

員工之所以積極性不高,一是因為管理者不懂得如何激勵員工,二是因為管理員缺少相應的應對制度。

激勵員工可以分為兩類,一是口頭激勵,但這適用程度僅限於三次以內,二是相應的激勵制度激勵。

比方說,但凡員工這個月超額完成任務,獎勵多少,如果完成的任務低於多少,又會被扣罰多少,這樣就會形成鮮明的對比,從而更好的激勵員工。

因此,一定要建立激勵與扣罰制度,堅決杜絕大鍋飯,不然會讓人失去激情。試想一下,我做得多與做的少得到的都一樣,那寧願選擇做得少。

二、員工自身的問題

有的員工對於金錢激勵提不起任何的興趣,那麼此時,或者說上班就是為了打發時間,純粹的上班,沒有其它目地。

面對這類型員工,管理者一定要制定相應的工作任務。比如,你今天完成多少才能下班,你這個星期的任務是多少,這個月又是多少,明確任務指標,讓其完成基本任務就行。

優勝劣汰是自然生存法則,如果實在是不想要這類員工,完全可以將其淘汰掉。


肖軍說職場


如果是個別員工積極性不高,公司絕大多數員工積極性高,那是員工個人的問題;如果公司絕大多數員工積極性不高,那就是公司管理的問題了。

先舉個真實的案例吧!

我原先工作過的公司,公司拖欠員工工資長達10個月之久,員工的積極性普遍不高,一個個象霜打的茄子一樣焉了。

老闆讓我召集員工開會,給大家鼓鼓勁,調動一下工作的積極性。

我剛開始講話,有一個員工就對我說:“領導,別的話就不用講了,公司能發一個月的工資,積極性肯定就有了”。

看看,如果公司絕大多數員工積極性不高,根子肯定在公司,怪不得員工,還是要從公司管理等方面找原因。

一、員工積極性不高,與公司經營環境不良有關。

公司經營狀況不佳,員工看不到公司發展前景;長期拖欠員工工資,工作信心受到嚴重影響。試想,員工帶著乾糧給老闆抗活,能有積極性嗎?

二、員工積極性不高,與公司的績效、獎懲制度制定的不科學、不公正有關。

公司制定的績效、獎懲制度不科學、不公正,缺乏吸引力,起不到應有的激勵作用,調動不起員工的積極性;甚至仍是吃“大鍋飯”的機制,大家幹多幹少都一個樣。自然調動不起員工的積極性。

三、員工積極性不高,與公司企業文化不良有關。

公司風氣不正,用人機制不健全,老闆認人惟親,不能給員工提供職位升遷的平臺、機會;員工看不到職業發展的未來和希望,存在著當天“當天和尚撞天鍾”混日子的思想和行動。

總之,如果公司絕大多數員工積極性不高,肯定是公司管理各方面的問題,怪不得員工,作為公司領導還是多從公司自身找原因吧。

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職言心語


觀點:

若是個別現象,則是員工問題。若是普遍現象,則是管理問題。

一、員工個人因素導致上班情緒低落。

我剛畢業進一家公司的時候,公司裡有個老銷售,在公司裡做了四五年了,業績中等,但是期間公司有過幾次人事調整,都沒有他。

而且他個人的業務開拓也已經陷入瓶頸,無法突破。他因此每天上班都是昏昏沉沉、有氣無力,也沒麼心思工作。

後來我瞭解到,其實之前提拔的人業績都比他好。

這個時候,就是因為員工個人因素導致了積極性不高。

二、公司管理問題導致員工積極性不高。

舉個例子,一個銷售團隊,業績完成得很好,公司提成點比較高,因此員工拿了很多。後來公司覺得給員工掙得太多了,把提成比例下調,這個時候,員工一定是抱怨的。那麼,在這種情況下,員工工作的積極性則普遍降低。

這種情況下,就是公司管理的問題。


筆記先生


講個真實的段子:有個老闆很看好一個員工,奈何員工工作不是很積極,甚至有了跳槽的想法,老闆思索了很久,決定要給對方加工資,結果加了幾次工資後,對方還是跳槽了。

員工離職時,老闆問他,“為什麼你還是想離職,是對方給的薪酬更好嗎?”

員工說,“不,老闆,是你給的太高了,我拿著這麼高工資,每天工作壓力很大啊!”

講到員工積極性不高的問題,到底是管理問題,還是員工問題,還得根據實際情況而定。我們可以先從簡單的分析開始,那就是看不積極員工的人數。

一、個別員工不積極,則是員工問題。大部分員工不積極,則是管理問題。

1、個別員工不積極,則更多是個人問題

從管理的角度,我們可以從團隊的氛圍來判斷,如果大部分員工都表現得比較積極,而有個別員工不積極,那就是員工個人的問題。

我就遇到過個性很喪的員工,當時還特別喜歡喪文化,工作上表現得很消極,我還特地找她談過幾次,對方也承認是她自己沒辦法調整狀態。幸好她也沒影響到團隊其他人,幹得也是瑣碎的工作,我也沒去勸退她,倒是她自己離職了。

2、大部分員工不積極,則是管理問題

如果有大部分員工都表現得不積極,那絕對是管理問題。之所以這麼說,是因為員工雖然也會有惰性,但激發員工的工作積極性本就是管理者應該做到的事情,如果管理者沒有營造好積極工作的氛圍,或者是建立好激勵機制,可以是精神激勵或獎金激勵,那麼就會造成大部分員工都失去對工作的積極性。

畢竟,人總是容易對日復一日的工作感到膩煩。

既然這樣,我們就來看看,兩種情況的應對方式。

二、個別員工不積極,必須保證完成崗位工作,不影響團隊工作效率

如果是個別員工不積極,其實不必太著急,我見過有的管理者眼裡很容不得沙子,這樣其實會讓團隊管理很有壓力。一般,對於個別員工不積極的情況,有幾點原則:

  1. 員工並不處於團隊重要的崗位上,對團隊的影響比較弱
  2. 員工負責的工作屬於普通,價值比較低的工作,對團隊工作的推進也沒太大影響
  3. 員工的消極情緒對團隊其他同事不造成影響
  4. 員工的薪酬成本不高

如果貼合這四點原則,那麼說明員工的消極情緒對團隊的工作和發展並沒有什麼影響,可以不必急於去處理。因為,沒有哪個團隊的員工都是百分百積極的,管理者花太多心思處理這些事情,只能浪費自己寶貴的時間和精力。

當然,如果個別員工不積極,而且也影響到團隊的工作推動,或是影響到其他同事的積極情緒,那麼我們就要做出處理。可三步進行:

  1. 面談,對其消極的行為提出警告,給予自我調整的時間
  2. 如調整過來,則可繼續留下
  3. 如調整不過來,則勸退處理

三、大部分員工不積極,則需要完善團隊激勵機制

如果是大部分員工工作不積極,那麼就說明我們在管理上是出現了問題。一般而言,與工作積極性相關的是激勵機制,所以我們需要先看看公司的激勵機制是否完善,其中包括:

  1. 有清晰的崗位架構,明確員工晉升發展的要求,讓員工能夠看到在公司裡的發展前景
  2. 有績效考核制度,工作價值產出更優,工作表現更好的員工,能夠獲得獎金激勵
  3. 有精神激勵制度,對工作積極表現的員工,能夠獲得對應的榮譽獎勵或領導的讚揚

可以先評估公司的這三種激勵機制是否完善,如否,則需要先完善激勵制度。如是,那就說明是管理者的管理風格問題,一般可能存在幾種情況:

  1. 管理不公正,雖然有激勵制度,但管理者有明顯的偏袒,員工對激勵機制失去信心
  2. 管理太嚴厲,員工在工作上感到壓力太大,沒有積極投入工作
  3. 經常被否定,有的管理者經常否定員工,讓員工在工作上感到挫敗,故而很難積極投入工作上

根據以上兩種情況,我們一一分析自身存在哪些管理上的問題,從而進行完善。

以上供參考


學習委猿


其實,員工積極性不高,員工、管理層、公司制度等方面都或多或少有問題。

一、環境影響人、塑造人

一個能力很強的員工如果進入一家管理混亂的公司,他就算再厲害最終也會失去工作積極性。

有效的管理和激勵能有效並長時間促使員工保持工作的積極性,像發獎金、加工資、提拔晉升這些都是能有效提高員工的積極性。身處一個良性競爭的環境下,員工會因此被影響被塑造,整個團隊都會因此變得工作積極性很高。

但激勵理論也告訴我們:沒有一組刺激素對所有的人在同一時期內或者對同一個人在一個較長的時間內保持同等效力。比如,如果員工每次簽到一個大單子,老闆都會在會議上當眾表揚他,剛開始,為了獲得這樣的榮譽,員工都會努力工作。但漸漸地,這樣的激勵就會變成一種習慣性的存在,員工們對此也會覺得習以為常,不再受到這一激勵手段的刺激。

二、工作成就感未被滿足

除了環境和外部的影響,一個員工,如果他自身沒有工作的動力,每天只想混日子,那就算老闆再怎麼激勵他,他也還是會保持渾渾噩噩的狀態。

而自身工作的積極性則來自於內心的一種對成就感的需求,也就是成就需求,它指的是渴望獲得某種較高成功、掌握複雜的工作技能的需要。

很多情況下,對成就需要要求高的人往往是工作中比較優秀的人,他們對自己要求很嚴格,對工作也有著更加完美的追求。也因此,優秀員工往往對公司管理有更高的要求,一旦公司、老闆、同事的表現沒有滿足自己的期待或是自己覺得工作沒有達到預期的目標,他們就會比普通員工更容易感到失望而選擇離職。

邁克爾·基布雷爾曾花費大量時間來研究這種現象,他稱之為“電力減弱”。出色員工就像瀕死的恆星一樣,他們對工作的激情是慢慢消減的。

三、給員工超預期的回報

只有當員工認為自己只能獲得一分的回報,而公司卻給了他二分、甚至三分的回報時,員工的工作積極性才會有明顯的增加。

在管理上,要公平薪酬,建立有效、有彈性的激勵機制;引導員工對工作的合理期待,提供培訓和職業支持,對員工的工作給予及時適當的反饋。

在需求滿足上,要平等、信任,尊重員工,理解員工的內在需求,少約束、多溝通,解決問題,滿足他們的需要。

有一句話說的好:“在你成為領導者之前,自我成長是成功;當你成為領導者之後,成功是促進他人的成長。”

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焱公子


一個公司所有的決策都是由公司第一把手也就總經理說了算,雖然每做什麼決定也開會,但是那絕對就是種形式罷了。有一句話叫:兵熊熊一個,將熊熊一窩。

我認為這話非常對,一個公司,如果員工積極性不高,與第一把手的管理水平有非常大的關係,而管理人員的本質性格確定了其管理風格與水平。往往在工作上管得越嚴,員工積極性就越不高,因為一旦管嚴,員工就有情緒,稍微有能力的就會辭職,剩下的就會抱著出勤不出力的態度工作。管得太鬆,就沒有一定的疑聚力,員工也不會積極。

所以,管理得管得恰到好處,管理是門技術活,很多公司毀就毀在過度管理,被管理毀掉的公司,說直接些,公司其實就是被公司第一把手給毀掉的


樹Z


對於很多民營的中小型企業老闆而言,員工積極性不高的問題,恐怕一直是壓在自己心頭的一座大山。

他們的積極性怎麼就這麼低呢?怎麼就沒有一點主人翁意識呢?就不能把公司的事當成自己的事情嗎?

中國有句老話說的好,叫做“一個巴掌拍不響”,員工的積極性之所以不高,往往並不是單方面的問題,而且在一個企業裡,任何問題表象的背後,實際上都是企業深層次、乃至架構出現的問題。

首先我們從企業角度來分析,究竟是什麼原因,使得員工的積極性大打折扣:

01.錢給的太少了

在職場裡,錢幾乎能說明一切問題,任何問題一旦出現,基本都會和錢掛鉤。

積極性也不例外,當一個人覺得自己的付出大於回報時,他會怎麼做?很簡單,那就是少做點事,讓自己的付出回報比平衡就可以了。

所以,錢沒給到位,或者是金錢的刺激不夠,這是最直接、也是最有可能的因素。

02.錢給的有些多了

什麼?錢給多了還能導致積極性下降?作者你腦抽了吧!

還別說,錢給多了,真的容易出現積極性下降的情況,上述我們說了付出比回報小,會打擊人的積極性。

反過來講,當一個人發現自己的付出少於回報很多時,往往也容易懈怠,試想,當一個人付出了5分的努力,拿到了10分的錢,那他還會輕易的選擇做到8分嗎?

這實際上反映的問題,就是公司薪資結構的不合理,沒能正確的通過薪資的手段來刺激到員工,積極性自然也就無從談起了。

03.沒有找到員工的自我追求

這是很多中小型企業的通病,認為員工嘛,給錢就行了,還在乎什麼自我追求。

其實這是非常錯誤的,每個人都有自己的發展方向,都有自己想要完成的目標,你讓一個做文秘的人去跑業務,她可能根本就不好意思開口講話。

不要認為錢能解決一切問題,現在為什麼強調人性化管理?就是因為企業應該看到員工的自我追求。

把一個人安插在他願意從事的事情上,他才願意貢獻自己的熱情和能力,不然就犯了張冠李戴的錯誤,反而葬送了一枚人才。

04.公司的發展戰略不清晰

在我工作的這麼多年裡,發現一件很有意思的事,那就是:

很多人不是沒有熱血,不是沒有積極性,而是他們缺少一條清晰的賽道。

這就有點像跑馬拉松,開始的時候憑藉一股衝勁兒能夠跑很遠,但是不管怎麼跑,發現離終點始終很遠,慢慢的,熱血就涼了,衝勁兒也沒有了。

這就是企業中很重要的一個問題:發展戰略不清晰,導致員工不知道該往哪裡使勁兒。

這一點我親身經歷過,在前公司工作的時候,老闆總是不停的換方案,導致我們連上一個方案的成果還沒看到,就要開始下一輪的方案了。

這樣反覆下來,我們什麼都沒有收穫到,反而還落了一身的埋怨,你說我們的積極性會高嗎?

從企業的角度來看,也許還會存在更多細節的問題,以上提到的這四點,是從比較大的方向入手,站在企業的角度來看待這個問題。

不過這也不能把屎盆子全扣在企業的頭上,再回到員工的身上,其實也同樣存在著一些問題:

01.事不關己,高高掛起

這是很多老闆最討厭的行為,但沒辦法,承擔責任需要的不僅是能力,還要有敢於背鍋的勇氣。

正所謂多一事不如少一事,如果一件事做的對了沒人說,但是做錯了就會有懲罰,將心比心的想想,你願意去做的熱情有多高呢?

事不關己高高掛起的心態,其實是一種很正常的心態,關鍵在於公司怎麼去引導、怎麼去消除員工的顧慮,不然人們就會覺得,做的越多錯的機率就越大,寧願不做我也不想犯錯。

所以,這種與生俱來的“防禦性”心態,就要看公司如何進行引導了。

02.思維保守,拿到完整的工資就OK

雖然現在有很多公司都設立了“多勞多得”的規則,但是沒辦法,就是有很多人,拿到自己應該拿到的工資數就作罷了。

特別是帶有績效的情況尤為嚴重,只要績效拿到手,任何分內之外的事情就與我無關了。

這從另外一個側面印證,光是靠錢,並不能驅動員工更加積極,還是那句話,獎勵要用的好才行,不然也會打壓員工的積極性。

03.固執懶惰,拒絕學習和成長

雖說強調終身學習、終身成長早已經司空見慣,但遺憾的是,仍然有很多人拒絕學習,拒絕成長。

一方面,這是一種惰性,不喜歡思考,不喜歡閱讀,更不要說學習和參加培訓了。

另一方面,則是思想有些不開明,沒有發現職場的競爭有多麼殘酷,等到自己沒有核心競爭力的時候,才追悔莫及。

我最大的感觸就是,現在的年輕人都特別努力,特別上進,若是有一天,我被這些年輕人趕超,我都不知道自己還有什麼競爭力,哪裡還願意要我。

綜合來看,關於員工積極性的問題,我們不能把這事怪罪到人性的頭上,更不能一概而論,說企業管理者昏庸無能。

任何一件事的發展,都要有一個過程,只要我們能看到底層以及深處存在的問題,就能看清問題的原貌,從根源下手,解決問題。


職男小凡


員工積極性不高,必須從管理上找原因。

任何一名員工進入一家企業,他總是帶著某種目的來的。為生存所需,為技能學習,為職業生涯,為實現人生價值。

目的產生動力。既然都有目的,為什麼在工作一段時間後,很多員工表現為不積極呢?不外乎動力沒了,心累了。

動力沒了,就在於從企業中所得所獲低於員工的期望。工資及工資的增長速度低於期望,學不到有效技能,看不到職業成長空間。

那麼這些原因有員工個人的因素嗎?有,有些員工的期望值過高,企業是難於滿足的。這是誰的問題,HR。在招聘員工時,未能把握價值一致性原則。華為正在擴招芯片研發等人員,為此任正非親自簽發招聘標準與審核流程,很重要的就是要強化價值觀一致性。

華為作為高薪高科技創新型企業尚且如此,枉論其他企業。人的慾望是無休止的,但人是需要自知之明的。所以HR在招聘面試中,必須注重應聘者的心理成熟度,對自己能否正確認識,他的中長期期望值與公司能給與的發展空間是否一致。

如果這一關都把握不住,運行中期望值過高的員工由於失望表現出消極怠工,不能怪員工,只能說明人事招聘工作不到位,人員管理不到位。

拋開心理不成熟員工期望值過高因素,造成員工沒有動力的原因就在於公司引導的個人持續性目標缺失,管理不公平公正公開,企業失信。

持續性目標缺失

開篇我們就說,員工進入一家企業是帶著各層級目的來的。

為生存而來,他希望公平待遇以及可不斷增長的收入,一旦收入低於相應階段預期,其積極性下降難免;為學習技能而來,當無法得到新技能學習條件,其積極性下降難免;為職場成長空間,當升遷遙遙無期,其積極性下降難免。

這些是管理因素帶來的嗎?當然!公司本就應提供員工三子:票子、圈子、梯子。並靈活組合運用,結合公司發展願景,做好員工的職業規劃,並針對員工發展過程,促其建立階段目標從而產生動力,這是每個管理者日常要帶著的念頭,並隨時言傳身教。

管理的公平公正公開原則,是影響員工積極性的關鍵因素之一。

這點大家都清楚無須多言。員工做為企業的一員,自然有其個人權益,當管理者違反三公原則損及其權益,積極性受挫可想而知。

企業失信,令員工期望破滅,造成信任危機,企業就不能指望員工為你積極進取。

這點也不言而喻,明顯是管理責任。

我們重點看一種造成員工心累了的情況,看它是否屬於員工責任。

員工心累了,除了對公司失望對管理不滿,還有種因素叫工作環境單調引起的疲勞。

這種單調現象通常稱為工作環境倦怠。

工作環境倦怠

人,畢竟是有主觀意識有情感的生物,特別是進入賴於生存的物質富足階段,生存危機感不再強烈。當工作環境長時間一成不變,沒有新鮮事物刺激,經常會表現出對工作環境的倦怠,以致消極的一面。

有人說,這是個人生活沒有目標,不會自我激勵的表現。以全社會環境有這種因素存在,但企業不能以此為藉口推責員工的不積極。經過篩選走到一起的員工的積極性,在企業中是可以有效調動的,怪責員工是不負責任並低能的管理者。

員工表現不積極,很多時候是對工作環境的厭倦:長時間工作內容不變,崗位不變,環境不變,收益不變。從人性角度這是殘忍的折磨,非常人能長期忍受。

由於我們是後起的工業化國家,我們各階段通行的管理法則都是引自於發達國家的成熟經驗。我們現在說要調動員工積極性,言必及目標管理與績效考核激勵機制,而這種機制是源於上世紀中後葉,形為科學管理的結晶。

它是以“人也是利益趨動性動物”為基礎的激勵性手段。但在形為科學中,針對“人是有感覺有情緒有情感的生物”的人性化研究成果被許多企業管理者忽視,僅祟尚大棒加蘿蔔理論。

正是這種忽視,很多時候造成了員工情感疲勞從而懈怠。個人目標是對原動力的趁動,但羅馬不是一日建成的,很多的工作過程是單調重複性的量變,若不加排解調節環境氣氛,這種單調必定造成員工快速疲勞。這就要求管理者不僅要追求目標績效,還要及時調解,創造具備新鮮感的工作環境,讓員工始終處於興奮狀態。

題外話,這在行為科學中是一門專門的研究課題。

綜上所述,員工積極性不高,無論從哪個角度而言,都是管理者責任,無可推託。


老西眾幫


員工的積極性不高,首先來分析以下兩點:

1.是否為個別的員工,有這種積極性不高的情況。


如果只是個例,可以做做思想工作,瞭解一下情況:


  • 是否家裡出了問題,有困難等等,需不需要幫助?

  • 或者是,工資太少沒動力,可以談談理想,談加薪。

  • 都不存在前面的情況,就是不上進的員工,那麼可以考慮是否繼續錄用。

2.公司的員工普遍存在積極性不高的狀況,假如說大家都這樣一副懶散的樣子,那肯定是跟管理分不開的。


就比如我表妹,前幾天還跟我抱怨,自己幹不下去了。


之前她們雖然是小公司,做出口業務,但是以前一直很穩定,可近兩年生意不好,全球經濟波動,大環境市場不景氣,他們業務銳減,公司也縮水了,今年更是處在一個虧損的狀態。


然後他們的老闆就可能著急了,像無頭蒼蠅亂撞,人家說哪個行業有發展前途,哪個行業掙錢,老闆就去投資哪個行業,並沒有認真調研考察,思考公司適合發展的方向,還有長遠的規劃,然後公司的員工也跟著他,東一棒槌西一棒槌的亂撞。


最近想從一個出口批發商行業,跳轉到國內的零售市場,還要走電商平臺,根本就不適合他們公司,而且為了減少開支和成本,團隊還是現在的員工,大家根本也不擅長這些,不瞭解這個互聯網平臺電商的發展方式,就盲目去跟風做,看著人家投資短視頻打廣告有成效,回款快,暴利行業,他就也去弄一個產品做,這種站外推廣。


但是,首先你要是做爆款,做推廣的話,產品是最重要的一方面,老闆根本聽不進員工的建議,就是盲目的去投廣告,結果錢沒少花,根本沒成交量,反而損失一大筆廣告費,得不償失。


表妹的老闆也是近50歲的人了,時代跟不上,又根本不瞭解這種平臺的機制,盲目冒進,員工都沒辦法,說了也不聽,只能任由他投錢折騰。


員工本來就不支持這種方式,而且以失敗告終,導致員工的積極性更低了。

【芒果說】一個公司的決策者的領導方向,管理方式是非常重要的,如果自己都心向不定,那麼整個團隊跟著你,左右搖擺,失去向心力,是非常不利於公司發展的一件事情,領導應該多聽多看,聽大眾的聲音,不要說閉門造車,一意孤行。


盲目跟投,更是竹籃打水一場空,外行人看熱鬧,想進入一個行業,起碼要先了解它。


有效的利用自己多年公司積累的資源,拓展新的領域才是明智的決策。


瘋忙的芒果


老韓做了10幾年管理,發現一個普遍現象:

員工剛入職的時候積極性都很高,過了一段時間,就會有懈怠的現象,出現積極性下降。


有一些人可以通過調薪,增加工作難度,或者擴大工作範圍等調整回來,而有一些人就會離職。

其實,簡單來看就是剛入職一家公司,薪資會有漲幅,或者工作內容是自己感興趣的,就會積極努力。


說白了就還是錢和個人成長,這兩個方面動態調整。


根據這個波動曲線,你會發現在員工入職一到兩年後,如果不給加薪,也不給晉升空間,那麼員工積極性很快就會下降。


那麼,作為管理者如何來解決這個問題呢?


第一、給與對等的物質激勵。


物質激勵包括工資、獎金、年假和福利。工資是基礎,是保健因素,是員的工生活保障。獎金是獎勵業績,是激勵因素,激發員工內在的工作動力。


大家都知道華為公司的員工很拼命,正是因為公司的激勵體系做的非常好。


華為的薪酬主要包括三部分:工資、股票分紅和獎金。華為員工的基礎工資:13級在9000-13000元;14級13000-17000元;15級17000-21000元;16級21000-25000元;17級25000-29000元;級別越高工資越高。除此之外,還有股票獎勵。正是因為有這麼好的激勵體系和保障,大家才會拼命努力。


第二、給與成長和發展空間。


一般情況,員工進入公司兩三年後的需求會從生存逐漸變成發展需要,特別是他們開始考慮很現實的問題,自己的能力和整個行業來比是不是有競爭力,會不會被行業淘汰掉。這時候工資不是不重要,而是除工資外,他們更需要成長和發展空間。


舉個我的案例:

3個月前公司開了一個新項目,老闆本意是從外面招聘一個技術負責人。
我和老闆建議,直接提拔部門一個3年期的老員工阿明。


阿明雖然沒有帶過團隊,但是責任心強,也有成長的需要。
從開始怎樣面試、怎麼開早會,我手把手的交給他,經過2個月的適應期。
他已經完全獨立帶一個小團隊。
他和我說外面有人高薪挖他,他也沒有去,他現在最需要的是學會帶團隊,發揮更大的個人影響力。


第三、及時反饋,給與稱讚和鼓勵。


良好的反饋機制是日常激勵的前提,對員工工作的反饋要及時、全面,讓他們對自己的表現有清晰的認知。當工作取得進展時,員工需要被認可,獲得認同感。


而當工作遭遇失敗時,他們會感到沮喪、悲傷以及不自信,這時候需要管理者給與鼓勵,幫助他們渡過難關。


有些人會覺著,不停地稱讚員工,他們會不會驕傲和“翹尾巴”,如果使用好稱讚的技巧就就不會。首先,肯定員工的工作。其次,要具體告訴他們對在哪裡一一要說得非常具體。最後,鼓勵他們以後繼續這樣做。


老話說,“帶人要帶心”,也說過“己所不欲勿施於人”,希望管理者在使用任何激勵方法前,能夠真心的為員工著想,同樣員工也會努力工作,付出更多的責任心。


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