如今，越來越多的企業開始把財資管理放到大的司庫管理框架之內進行審視和管理，在財資領域內的任何活動，都是在大的框架指導下進行，這也意味著經濟全球化、互聯網＋的大背景下企業的資金管理在發生著變革和拓展。資金管理已經從最開始的基礎資金管理功能發展到資金集中管控時代，再到現在的司庫時代，企業的財資管理已經不是在後臺，而是成為企業最重要的戰略支撐。這樣就能夠為各個業務單元提供正確的方向和強有力的支持，從而使財資活動更加簡便、快捷、高效，司庫在企業未來發展當中的地位和作用將越來越重要。
為此，財資君整理了各大企業在財資管理方面或司庫搭建過程中所積累的寶貴經驗，本文為司庫案例彙總系列第一篇。
長虹集團：產融共生，從集團財資管理到產業鏈金融創新
長虹財務公司定位於產業鏈金融創新的承接者，是金融機構和產業之間的橋樑。它以促進票據、應收賬款融資等方式不斷推動產業鏈發展，以融促產、產融共生。長虹財務公司與交通銀行的合作，提升了長虹集團財資管理的效率，融合了產業鏈和金融優勢，是實體企業與金融機構的強強聯合。
1.財務轉型：一個核心、兩個平臺提升集團財資效率
高效的財務管控體系和平臺，是保障集團資金資產有效使用和集團戰略目標實現的關鍵。長虹集團構建了“財務共享服務中心＋資金管理中心”雙核驅動的集團財資管理體系，而長虹集團財務公司是這個體系的重要內核。
集團的迅速發展給財務體系帶來了管控、信息、風險、資源等方面的挑戰，針對這些挑戰，長虹集團在財務職能定位、組織架構變革、職責分工等方面進行調整，構建適合經營管理需求的財務管控體系。結合長虹集團自身的經營及財務管理特色，梳理財務管理及財務核算工作流程，長虹集團將原集財務管理職責及財務核算職責於一身的模式進行了剝離，將財務數據分析、管理報表編制、資金管理、稅務籌劃等對公司經營決策提供財務支持的財務工作劃分為財務管理；將費用報銷、數據錄入、單據審核等財務基礎核算工作剝離，列入財務共享服務中心的職責，作為獨立運作業務單元，並升級為財務雲。
財務共享服務看上去是對會計核算的集中，核心發生了兩個變化：一是整個財務職能的變革，二是引發財務管理工作的革命。
在財務管理方面，長虹集團以資金集中管理作為行之有效的風險控制手段，從2000年開始，長虹集團就已經走上了資金集中管理的道路。隨著長虹集團全球化的擴張，長虹集團通過全球資金管理中心來實現全球資金的整合。為了加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率，2013年8月，四川長虹集團財務有限公司（簡稱“長虹財務公司”）經銀監會批准成立，財務公司作為集團資金集中管理的金融平臺，負責通過資金集中管理，增強企業集團財務調控能力，促進產業發展，防範資金風險，並且通過資金運作形成新的利潤增長點，從而提高企業集團整體效益。
長虹集團創新財務管理的應用實踐，通過以財務共享為載體、以信息化為抓手、以數據為核心引領財務轉型，實現了財務管理從傳統的支持業務，到財務與業務、產業與金融深度融合。
2.科技賦能：信息化、平臺化、智能化助力財資管理提質增效
長虹集團將企業信息化改革作為重點工作推進，其目標是支撐組織、管理、技術和商業模式創新，支撐持續不斷的業務變革。2007年長虹集團引進SAP系統，並且圍繞核心系統自主開發了很多業務系統，集團實現電子化、無紙化辦公，將物資流、價值流、信息流等業務信息打通，在系統中完成控制。
在財資管理方面，綜合考慮了長虹財務公司的經營環境、業務發展、風險防控和外部監管等多方因素之後，經過多方考察，長虹財務公司選擇與交通銀行進行合作，於2017年上線交通銀行財務公司財資管理系統（CAMS）。
長虹財務公司與交通銀行的合作，是實體企業與金融機構的強強聯合。長虹集團的優勢在於產業鏈，交通銀行的優勢在於金融，雙方的合作彌補了長虹財務公司在金融合規、風險控制等方面的短板。長虹財務公司也可以依託熟悉產業的優勢，提出新的需求，不斷完善和創新財資管理系統的功能和架構。
3.產融共生：集團財資管理創新產業鏈金融
長虹集團財務公司圍繞主業進行產業鏈金融創新，將上下游的中小微企業與成員單位協同起來，有效盤活資金、整合資源，改善產業發展環境，提升集團的競爭力。比如，長虹集團通過與人民銀行中徵應收賬款融資服務平臺（簡稱“中徵平臺”）、核心企業供應商管理系統、金融機構信貸系統三方IT對接，為核心企業、供應鏈中小微企業和金融機構提供應收賬款一體化在線融資對接服務，成為全國推廣的“長虹模式”。
長虹產業鏈的上下游有眾多中小企業，在獲取融資時存在缺乏擔保、手續繁瑣、缺乏監管等問題。現在通過“長虹模式”，中小企業在應收賬款融資系統中發起融資申請，企業信用、訂單信息在系統中即時呈現，可以快速地將長虹集團的應付賬款轉換為融資額度。待長虹集團支付賬款時，直接將款項轉入銀行賬戶，償還相應貸款。通過交通銀行財務公司財資管理系統直聯，經銷商出票之後直接上傳，銀行自動識別核對票據，觸發直接記賬、直接發貨，保持信息流、資金流和物流一致，可以有效解決票據融資額度小、費率高、存在風險等問題。財資管理系統還可以應用於票據託收、清賬等場景，減少了人工操作環節，極大地提升了票據結算的效率。
為了幫助解決產業鏈上下游企業融資難的問題，長虹集團財務公司還推出了“虹財票”“多財票”等融資工具，推動產業鏈金融創新。長虹集團財務公司一直奉行著“一懂兩愛”的服務理念，一懂是指“懂產業”，兩愛是“愛成員單位，愛產業鏈客群”。以愛心為基礎，創新和合規為斜邊，組成一個三角模型，愛心有多寬廣，我們的業務就能做到多寬廣。長虹集團財務公司正處於產融結合的發展階段，財務公司必須與產業擁抱在一起，以融共產，融產共生。
TCL集團：“產業鏈金融＋科技平臺”，延伸集團財資管理模式
隨著技術的創新發展，“中國製造2025”、智能製造、“互聯網+”等不斷推進，商業模式正不斷被重塑，家電製造業也不例外。TCL集團作為家電行業巨頭之一，正加快數字化轉型進程。作為支撐集團戰略發展的核心，財務管理如何構建智能化平臺和體系成為了重中之重。
1.管理＋創新：“三大角色”向產業金融平臺升級
在管理實踐中，TCL集團財務公司將主要職能進行了歸納分類，並概括為服務保障、風險管控和價值提升三大內容。服務保障是立足財務公司的基本職能，提升財務公司管理能力，做好成員企業的管理和服務；風險管控是對涉及資金的流動性風險、匯率風險、外匯風險、信用風險等進行管理，是服務保障的必然延伸；價值提升則是基於財務公司基本職能的進一步拓展，主要聚焦於為集團實現降本增利。
TCL集團的資金管理屬於集中型管理，得益於集團層面的大力支持，TCL集團財務公司在金融秩序維護、金融資源整合運用、產融價值創造方面發揮了積極作用。在金融秩序維護方面，財務公司需發揮風險管理的職能，關注信用風險、流動性風險和匯率風險等，抓好重大專項風險的管控，完善內控和風險管理措施，維護集團的金融秩序；在金融資源整合方面，通過對集團金融資源和外部融資的整合與集中管理，充分保障成員企業運營發展的合理資源需求，提供優質高效服務；在產融價值創造方面，財務4.0時代，財務不再侷限於核算的概念，更重要的是服務於產業，以融促產，創造價值。同時，TCL集團財務公司將傳統管理的範疇進一步擴大，逐漸參與了長期項目建設管理、資金風險管理、外部銀行管理、信用保險管理、集團營運資產管理等職能，豐富了財務公司的管理理念與實踐。
在財資管理上，TCL集團遵循“一內一外”和“三個有利於”的原則，追求內部協同效益最大化，外部經營盈利合理化，打造有利於集團整體利益、成員企業經營、財務公司發展的模式。通過“寓管理於服務”，TCL集團在現金管理、融資服務、信貸業務和同業金融方面形成了具有TCL集團特色的核心業務。
2.“平臺+生態”：以融促產，助力產業鏈協同和生態圈構建
TCL集團作為智能產品製造和互聯網服務的全球領先科技產業集團，以其為核心的產業生態圈供應鏈條長、主體多，僅一級供應商與經銷商就有上萬家。其中，許多企業，如代理商、部件供應商和個體戶等，因自身信用級別不高，難以提供合格的抵押擔保品等原因，造成融資渠道少、融資成本高等問題。
為了解決產業生態圈中小企業融資難的問題，2015年TCL應收賬款融通服務平臺——“簡單匯”應運而生。在平臺上，基於真實貿易背景，經核心企業和供應鏈企業雙方確認過的應收賬款電子確權憑證——“金單”，實現了雙方應收賬款憑證在平臺內部的拆分、轉讓、融資等一系列功能。供應鏈企業拿著“金單”，可以在平臺上進行應收賬款的流轉、融資、到期兌付等操作。“金單”交易過程便捷安全，系統自動放款速度快，可有效緩解企業資金鍊緊張的“燃眉之急”。
海爾集團：物聯網時代的共享平臺和智能財務
技術進步和萬物互聯對產業變革和商業模式進化帶來了深刻影響，海爾集團從電器到網器、物聯網生態平臺的轉型充分闡釋了管理模式的演變。“人單合一”作為物聯網時代的商業模式不僅指引著海爾集團的戰略發展和業務經營，也是大共享平臺和財務管理靈動、敏捷、智能的基因。
物聯網時代，海爾集團從傳統制造企業轉型為共創共贏的物聯網社群生態，率先引爆物聯網經濟。目前，海爾集團已建立包括日日順、海融易、順逛、COSMOPlat等以用戶需求驅動的品牌和平臺，其中COSMOPlat工業互聯網平臺讓用戶全流程參與產品設計研發、生產製造、物流配送、迭代升級等環節，真正實現人人定製和智能製造。
1.構建共享平臺，賦能企業平臺化和生態化轉型
在物聯網和量子時代，連接、開放、共享和生態成為財務轉型、共享平臺和構建智能財務體系的關鍵詞。藉助智能化的信息技術手段，海爾財務共享平臺進行了一系列的體制和機制創新。
基於業財稅深度一體化的智能財務共享平臺
業財稅融合是目前財務領域普遍關注和創新的方面，但是要落實在財務管理當中卻不是一件容易的事。原因在於，長時間以來，業務流程、會計核算流程以及管理流程各自為戰，缺乏有效的手段將這三者連接起來。海爾集團通過財務共享平臺的建設和智能化的技術運用實現了三方面的有機結合，完成了端到端的智能核算。利用“互聯網+”，海爾財務共享在雲端搭建“財務雲平臺”，鏈接差旅服務、辦公用品、大宗採購以及內部資源採購“互聯網化、雲化”，實現企業消費業務和採購業務對供應商的直接結算。同時，基於電子發票信息，實時抽取歸集集團各法人的進、銷項數據，為業務用戶提供數據及決策支持，規避稅務和經營風險。
基於大數據和智能算法的全球資金管理平臺
全球資金管理能力的提升離不開數字化和數據挖掘、機器學習、智能引擎、人工智能等新技術的應用。技術賦能使得資金管理更加敏捷和智能。海爾集團提倡平臺上的各個中心、服務模塊通過自動化、智能化的方式來實現。例如“易付寶”和“資金通”等資金平臺都在不斷優化升級。其中，基於互聯網模式的“資金通”平臺，利用新模式、新技術連接資源與用戶，實現了資源整合、無感體驗的需求定製和無縫安全、全面實時的智慧鏈接。“資金通”平臺通過風險評估模型、敏感性分析、用戶畫像、KPI資金指標等，形成資金大數據，制訂資金解決方案，降低金融風險，實現高效的融資、全球結算、結售匯和現金池管理，從而為小微企業賦能增值。
2.平臺＋生態”成為新商業範式，聚焦多場景構建財務共享生態系統
在物聯網時代下，面對體驗經濟、共享經濟的發展趨勢，海爾集團在戰略、組織等方面進行了顛覆性探索，打造以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各相關方的共贏增值，打破傳統企業封閉、固化的狀態，從而轉向平臺化、生態化的企業。
目前，海爾集團正向服務類平臺化企業轉型，成為孵化創客的平臺，並通過這個平臺，將僱傭關係的員工轉變成創業合夥人。隨著海爾“平臺＋生態”的新商業範式的推進，集團的財務戰略也有了更深層次的變化。在這一背景下，海爾集團建立全球財務共享平臺，即“財務雲平臺”，以“共創、共享、共治”的核心理唸作為切入點，直面用戶真實需求，搭建一個共生共贏的生態圈。
生態圈將會計、稅務、融資、外匯、現金池、創客、客戶、政府等社群融為一體，為海爾集團白色家電平臺、服務投資孵化平臺、金控平臺、地產平臺以及文化產業平臺提供高效增值的服務。
中國石油：從資金集中管理到大司庫管理
作為資金管理的升級版，大司庫管理備受國內大型企業集團的密切關注和積極實踐，成為集團財資管理和財務公司未來發展的重要方向。從資金集中管理到大司庫管理，依託財務公司構建集團公司金融資源管理運營平臺、優化產業鏈金融生態環境，進一步深化產融結合，使服務企業集團和實體經濟的能力得到有效提升。作為資金管理的先行者和典範，中國石油已從傳統資金集中管理發展到現代大司庫管理，為我國企業集團財資管理提供了寶貴經驗。
中國石油推行資金集中管理已有15年曆史，採取了資金結算中心、財務公司、油款封閉運行、“資金差額集中——資金全額集中”收支“兩步走”、境外資金集中管理、債務集中管理等6大措施。
資金結算中心。20世紀90年代中期，隨著生產規模的不斷擴大，在內外部資金運用方面出現了諸如財權分散、資金短缺與閒置並存、成員單位賬戶林立、結算渠道混亂等問題。為此，中國石油在各石油管理局成立了資金結算中心，在保持資金所有權不變的基礎上取消二級單位的開戶權。通過資金結算中心的設立，到1997年，集團公司共撤銷了8000多個賬戶，資金沉澱現象得到明顯改善，初步實現了財務控制的事前預算、事中控制和事後考核，還受到當時國務院主要領導的表揚。
財務公司。20世紀90年代中，面對資金分散、餘缺不平衡、融資渠道不暢等多種問題，如何將資金有效集中，發揮集團規模優勢建立內部資金融通機制，成為當時迫在眉睫的問題。在借鑑國際跨國公司資金管理先進經驗的基礎上，中國石油引入產融結合理念，於1995年適時成立財務公司，行使集團公司的“結算中心、資金管理中心和籌融資中心”（目前已演化為集團公司“內部銀行”和“司庫平臺”以及國資委、銀監會所賦予的資金歸集、結算、監控和金融服務“四大平臺”）。財務公司的成立，取得巨大成效，例如通過服務內部化實現效益內部化，確保了資金管理的安全、規範、高效，有效保障集團發展的資金需求。
油款封閉運行。由於產業鏈條長，上下游業務全，中國石油股份有限公司（下稱“股份公司”）內部單位之間及其與未上市企業之間交易頻繁，依託銀行進行油款結算存在拖欠、內部相互支付無法及時實現等問題。為此，中國石油依託財務公司結算平臺，在股份公司內部推行了油款封閉結算，上下游企業利用財務公司封閉賬戶，只動數字不動資金，極大地節約了資金頻繁匯劃的效率損失。後來這一模式也在未上市企業和股份公司之間推行。通過油款封閉運行，實現了物流和資金流的協調與統一，減少了資金佔用，降低了資金成本，提高了資金運行效率，同時解決了油款拖欠問題。
“兩步走”實現收支兩條線。中國石油股份公司上市以後，借鑑國際石油公司經驗，推行資金“收支兩條線”集中。考慮到產業結構的複雜性和總分公司體制的特殊性，分“兩步走”實現了“收支兩條線”，最初是差額集中，後來就是全額集中。“收支兩條線”實現了收入全部集中到總部，資金支出全部由總部按計劃下撥。通過“收支兩條線”進一步加強資金的集中管理，加速資金週轉，提高資金使用效率。2004年，股份公司全部實現了“收支兩條線”，2007年未上市企業開始實施收支兩條線管理。
境外資金集中管理。隨著中國石油境外業務的快速發展和國際化程度的不斷提高，很難對海外子公司的資金運行情況實施有效監控，資金安全存在著不少隱患。為徹底解決外匯資金監控難題，規避利率匯率風險，降低外匯融資成本，在外匯局的政策支持下，集團公司通過財務公司平臺實施外匯資金集中管理，確保了境外資金安全高效，提高了資金效益。
債務集中管理。在“分權”時代，中國石油因下屬獨立單位多，企業成分複雜，借債主體多，因此存在債務規模龐大、融資成本過高等問題，為此中國石油實行了債務集中管理，即集團公司統一融資、統一授信、統一銀行關係管理。通過債務集中管理，有效強化了對債務的整體管理和控制，降低了財務風險，減少了整體資金佔用和利息支出。
京東：互聯網時代的敏捷資金管理
京東集團的“智能商業體”戰略佈局需要靈活、敏捷的資金管理體系，兼顧企業戰略佈局以資金管理為核心進行管控滲透來支撐。這也是互聯網時代集團企業構建敏捷資金管理體系的關鍵。
1.架構，資金管理各司其職、環環相扣
伴隨京東集團業務的不斷髮展，圍繞業務和資金的特性，京東集團設定了相應的資金管理框架。為了更好地支持集團全球業務擴展與適應互聯網企業的行業特點，京東集團資金管理部下設資金業務部、資金共享中心、海外業務部、資金分析部、資金運營部、銀行業務部、融資管理部，並制訂了清晰的業務職責和流程。在此管理框架下，各職能板塊各司其職，又環環相扣，確保資金穩健運營，強化資金分析規劃，實現集團資金管理集中化、精細化與流程化，以此致力於形成京東集團業務高速增長的資金基礎。
單獨從資金的交易、分析、運營的這一視角來看，資金業務部、資金共享中心、資金分析部和資金運營部形成了京東資金管理從規劃、執行、分析、內控等諸多資金交易環節的閉環。
2.技術，為互聯網化的資金管理賦能
藉助自身技術研發優勢，京東集團自主開發了完整的資金管理系統，連接集團各業務系統與各大銀行收付平臺，能夠支持萬億元的交易規模，確保高效與準確的日常資金運營。同時，配備專業的系統模塊研發和運維人員，確保系統功能的拓展能夠跟上業務發展的步伐。從交易規模來看，京東集團早已超過萬億。這樣的規模如果沒有強大的技術基礎，沒有一個良好的系統化解決方案，可想而知，資金管理人員必將陷於低效且重複的手工作業中。從資金管理的角度而言，資金管理因素有確定性和不確定性，確定性的要強調流程化、標準化，通過系統固化流程，加強對數據的挖掘，不確定性的藉助系統提前預警，加強風險控制，不斷更新數據的分類，使得資金報告的維度更加精細。IT系統就能在其中充分為資金管理賦能，提升管理效率和能力。
3.人才，以人為本構建面向未來的資金管理
無論是針對資金管理部每個員工還是整體的資金管理框架，要提高工作效率和敏捷性，就需要將合適的人放到合適的位置上，並且讓適當的人在適當的時間獲得必要的知識和經驗。資金管理具有很強的跨界屬性，融合了財務、金融、技術，還需要跟業務場景結合。
在人才培養方面，京東集團資金管理部下設的資金運營部有一個職責是績效管理和人才培訓規劃。一方面，通過充分利用集團的培訓資源和機構，包括京東大學，設定相應的維度，結合工作需求做一些培訓。另一方面，從運營管理的角度，運用輪崗的機制培養團隊的業務能力。
時代呼喚更輕盈、靈動、敏捷的組織和管理模式，釋放“數字化＋組織”的無窮魅力。從財資管理和經營視角來看，在組織模式和人才模型上，也需要不斷應用數字化手段和流程革新，構建面向未來的、敏捷的資金管理體系。
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