前言：有著優質資源的養車無憂，卻從一開始似乎就走得並不順暢。
作者 | 王正飛
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
2018年10月，養車無憂再一次被“賣”。
而這距離養車無憂的上一次被“賣”僅僅過去一年半的時間。2017年4月，杭州資典資產管理有限公司正式戰略控股養車無憂，開始接管養車無憂。
短短時間內，接連兩次被“賣”，養車無憂可謂“命途多舛”。
時間撥回到7年前。
憑藉在汽車零部件配套市場沉澱的多年經驗和資源，加之彼時的中國汽車後市場存有配件質量、服務價格不透明等客觀現實，蓋世汽車創始人陳文凱認為行業需要改變。
2012年，陳文凱正式創辦養車無憂網，而其前身“17汽配網”其實早在2011年便已上線。
彼時，陳文凱將養車無憂定位成線上線下相結合的自助保養服務平臺，車主根據自己的車況在線選定需要保養的項目和對應的配件，再到線下門店更換。而且，他們為車主提供一站式的汽車保養服務。
然而，有著優質資源的養車無憂，卻從一開始似乎就走得並不順暢。
01
並不差的背景
大約在2014年左右，隨著O2O的興起，汽車後市場的互聯網創業公司一度如雨後春筍。
但養車無憂進入擁擠賽道似乎有著自身底氣所在。
得益於蓋世汽車的背景以及陳文凱的行業沉澱，陳文凱的設想是藉此背景給用戶提供兩方面的價值：一是憑藉蓋世汽車網多年B2B業務的經驗，挑選出具有原廠品質的產品和品牌；一是所有產品均從廠家直接採購銷售到終端，提供“低價良品”。
有分析人士指出，早期的養車無憂對標的對象則是美國的Autozone。Autozone商業模式的一大特點是鼓勵用戶DIY，通過線上出售汽車零部件，車主自己在線下維護和保養汽車。
但中國市場本就沒有DIY的土壤，甚至對車輛保養的知識都知之甚少，想要發展DIY模式無疑難於登天。
為此，養車無憂在Autozone商業模式的基礎上做了符合中國實際情況的調整。
一方面，養車無憂通過打造在線智能推薦系統，讓車主能在輸入簡單的如車型和行駛里程等參數的情況下，能夠買對保養配件；另一方面則通過與各類汽車服務機構合作，負責為車主更換所購買的配件。
理想很豐滿，但現實很骨感。養車無憂的這一模式走得並不順利，甚至可謂艱辛。
據媒體報道，有業務人士曾透露，截止到2015年5月，養車無憂網的客戶量始終沒有迎來快速增長，每日只是停滯不前的幾百單銷售量。
內憂外患之下，2016年1月26日，養車無憂網在上海推出了互聯網汽修服務連鎖項目。
他們的想法是，養車無憂線上商城和線下汽修店形成同質配件的服務同盟，並將線下店升級成為互聯網汽修店，在車輛保養時為車主提供電商價格的同質配件。
這算得上是養車無憂的第一次轉型。
彼時，陳文凱希望2016年互聯網汽修品牌授權店能到4000家，而到2018年希望能有1萬家互聯網汽修店。
梳理起來，養車無憂的玩法，似乎和幾乎同時起步於上海的途虎養車有著“高度雷同”。途虎養車的做法同樣是線上銷售、線下安裝和服務，並在2016年從線下合作門店中選取優質門店發展成為途虎養車工場店，而途虎養車工場店和養車無憂的互聯網汽修服務連鎖其實有著類似的算盤和出發點。
然而，雖然養車無憂走上了和途虎養車“殊途同歸”的發展模式，但大家的最終結局卻迥異，當然這是後話。
02
資本的缺陷
雖然養車無憂的做法和途虎養車的似乎“雷同”，但兩家其實又不太一樣。
相比於養車無憂的側重點在保養層面，途虎養車創始人陳敏當初剛創辦途虎的時候，是以“賣輪胎”為主要業務。
有分析人士曾指出，相比於其他家聚焦的保養和洗車，輪胎是相對標準化化產品，在品牌選擇、數據建設以及儲存運輸等層面的難度要比其他零配件小。而且，相較於洗車和保養等而言，輪胎業務受輪胎品牌影響更深，它的的客戶粘性顯然要更強。
有一種聲音就認為，後市場互聯網敗退潮中，途虎養車的“倖免於難”或許跟他們早期的主營業務不無關係。
因此，日後養車無憂的困境，是否與其早期聚焦保養有關，我們無法斷言，但從分析人士的判斷而言，似乎或多或少都有一些關聯。
當然，作為直接定位C端的電商平臺，“以資本換用戶”的做法其實是一以貫之的操作手法。
而養車無憂似乎在資本層面天生就有“缺陷”。
據公開信息顯示，直到2015年5月，養車無憂才完成先鋒新材6210萬元的A輪融資。而此後則難有新融資消息的披露。
缺乏資本的輸血和支持的養車無憂，自然在C端爭奪戰很難有所建樹。
相較而言，途虎在融資上則要領先很多。2012年2月途虎便完成天使輪融資，而2018年9月途虎更是完成了由騰訊等領投的4.5億美元的E輪融資。
雖然行業中不乏吐槽途虎燒錢的做法，但持續的投資人輸血，讓途虎能夠持續以資本換用戶，為其快速佔領市場打下了基礎。
根據易觀2018年5月份報告顯示，途虎養車月活躍人數達到了424.2萬人，月活用戶規模,是第二名月活的10倍有餘。
甚至，養車無憂的融資情況要比後來者諸葛修車、淘汽檔口等都差很多，雖然這些玩家到最後也多數因為資本彈藥的不足而或倒閉或賣身。
原養車無憂CEO李立兵在接受《汽車服務世界》採訪時就表示養車無憂早期的敗因中很大部分就是資本實力。
“當時投資養車無憂的先鋒新材本來計劃要再投資1.4億元，但後來因為很多原因資金注入的事情被擱淺，導致養車無憂資金鍊最終斷裂。”
03
相同的動作，不同的結果
養車無憂在推出互聯網汽修服務連鎖項目時，曾有聲音質疑如何保證汽修店能堅持只用同質配件。
彼時，陳文凱坦言管不了，而只能運用互聯網的手段讓門店遵守商業規則。
“比如滴滴，那麼多司機，滴滴管得過來嗎？和乘客給司機打分一樣，未來消費者給汽修店打分。我們希望通過這種透明公開的方式，形成淘汰機制。”
但同樣是聚焦線下門店的動作，有分析人士就指出，堅定不移地做線下工場店，算得上是途虎站穩腳跟的關鍵決策，甚至可以說，沒有工場店，可能也就沒有途虎的今天。
同樣都是將目光轉向線下，甚至兩家都可能是想獲得相同的戰略目標，但養車無憂和途虎養車最終為何得到的是完全不同的結果？
有業內人士曾評價途虎養車工場店時表示，途虎養車工場店算是線上線下融合的店面模式。
“傳統門店要麼是沒有跟互聯網合作的，要麼是幫互聯網做一些安裝的，但工場店是把線上線下的產品、價格以及銷售方式都打通了。”
而我們或許可以據此推斷，養車無憂在推出互聯網汽修服務連鎖項目之時，似乎更多依然是把門店當做線下安裝和服務的提供者而已，而缺乏和門店共融共贏的態度。
“對門店來說，線上導流的業務其實賺不了什麼錢，門店可能會想辦法把導流的客戶留在店內，因此雙方本質上存有博弈的味道。我們接手養車無憂的時候，活躍用戶有將近100萬，但他的交易規模是逐步下降的，除非你的投入不斷加大，引進更多新的用戶。”李立兵說道。
而關於是否是在門店管控上，途虎要比養車無憂更強，導致兩者最終的不同結局？李立兵則認為，所謂的控制，其實是門店對你的依賴程度。
“通俗說，平臺只有給門店帶來足夠的好處，給門店賦能和提供幫助，門店才願意聽你的。因此，平臺是否具有足夠的賦能能力、提升門店業績以及客戶滿意度等其實是關鍵。”
李立兵坦言，養車無憂和途虎養車對比起來，途虎在這些方面可能做得更好，從而導致了兩者的不同命運。
“受限於資金、團隊的因素，養車無憂跟途虎養車是存在一定差距。所以在那個臨界點上，幾乎同時起步於上海的兩家企業，途虎走在了前面。站在我的角度，我們只能說欽佩對方。”
04
第一次“賣身”的失敗
再回到資金問題。養車無憂的投資方先鋒新材不單沒有再次注入資金，反而在2017年1月發佈公告，以6210萬元的價格將其所持有的養車無憂20%股權出售給收購人茅紀軍。本次轉讓完成後，先鋒新材不再持有養車無憂的股權。
有分析曾指出，在先鋒新材投資之時，其實是做好了養車無憂“燒錢”的準備，而此時退出的一大原因則是競爭對手途虎已經融資到D輪、汽車超人一次性獲得母公司27億元的注資，養車無憂的前景已經越發不明朗。
也有一種聲音認為，上市公司先鋒新材，原先的計劃是藉助投資養車無憂謀求新故事和新概念，進而推動自身市值的增長，但到2017年，這樣的邏輯已然難以成立，先鋒新材因此選擇退出。
但不論如何，至此，養車無憂似乎已經命懸一線。
時間走到2017年8月。多家媒體報道證實養車無憂網獲得數千萬元融資，投資方為杭州資典資產管理有限公司。這算是養車無憂第一次被“賣”。
彼時接手的李立兵後來透露，這筆融資其實早在2017年4月就已經完成。
接手後，李立兵大刀闊斧地做出了調整，將原來B2C的模式轉變成S2B2C。李立兵當時的想法是將前端維修和後端配件進行融合，用他的話說就是今天行業不斷提及的“修配融合”或“修配一體化”。
“接手的時候，我們就想著佈局修配一體。但是受限於團隊實力和資金情況，加之在整合前端連鎖時，連鎖持觀望態度較多，最後就變成我們獨自出發。”
而在配件層面，李立兵的設想是在前端做到一定程度後，他們再跟後端合作，進而實現融合。
彼時，來自歐洲的一家全球採購聯盟找到李立兵，希望能對養車無憂進行戰略投資。其實，差不多的時間，國內一家機構曾有意向注資1000萬，但李立兵最終選擇了這家全球採購聯盟。
一切似乎都朝著有利於養車無憂重生的方向前進。
或許是基於此，李立兵變得有些激進，萌生了自建汽配超市的構想。“那時我們其實有汽配超市，我們就在此基礎上擴張做起了汽配。只要戰略投資進來，我們的修配一體的規劃是可以往前推進的。”
但是計劃趕不上變化。最終，由於多重原因，歐洲方面原先承諾的戰略投資最終沒有兌現。而隨後在2018年8月阿里、康眾、汽車超人聯合成立新康眾以及9月份騰訊等領投途虎4.5億美元E輪融資的背景下，李立兵選擇了剎車。
“一方面是資金壓力，另一方面巨頭都已經出手。對我們來說，在沒有找到金主的前提下，其實壓力變得更大。”
至此，養車無憂的第一次“賣身”算得上是以失敗收場。
05
二次轉手，前景如何
今天再去覆盤過去，用李立兵的話說，當時的養車無憂並不具備修配兩端同時起步的實力。或許，當時他們應該側重於修這一端，而配這一端跟快準車服和康眾形成緊密合作關係就可以。
“而且，我們當時聚焦於杭州，當時是和邁卡龍汽車服務連鎖合作。但因為我們是相對鬆散的合作模式，雖然說我們通過招商快讀把4家店擴展到24家店，但連鎖運營團隊沒有起到應有的運營支撐作用，這使得我們很難往外走出杭州。”
此外，李立兵接手養車無憂時，養車無憂就處於極度缺錢的狀態。這或許為養車無憂第一次轉手的失敗埋下了隱患。據李立兵透露，接盤養車無憂時，養車無憂在燒掉將近1億資金外，負債仍有3700萬。
“養車無憂創始人陳文凱後來以捐贈的形式捐贈了2400萬債務，但供應商欠款依然有將近1300萬。所以我們本身以1400萬資金進入，除開供應商欠款可用於操盤養車無憂的資金極為有限。”
兜兜轉轉，2018年10月，寧波白鷺林集團接手了養車無憂，養車無憂再次“賣身”。
雖然已經退出養車無憂，但李立兵一直關注著養車無憂和行業的發展。李立兵眼中，現在的養車無憂已經越來越紮實。
“養車無憂在寧波現在已經有6家直營店，基本都處於盈利的狀態。他們計劃在寧波開到50家店左右，正在一步步往前走。”
而線上板塊，李立兵曾和現在的養車無憂掌舵人有過探討。李立兵透露，養車無憂計劃利用會員制社交電商做線上的拓展，並計劃下月初啟動。
“途虎養車和養車無憂當時起步的時候，其實都是基於O2O的玩法，但現在線上用戶獲取成本非常高，這種投入壓力很大。現在會員制的玩法，其實是一個新機會，就是不虧錢去玩，流量粘性強同時具備裂變能力。”
按李立兵測算，2018年途虎養車的註冊用戶約為3000萬，他們去年的保養單數約為300萬單，相當於總量的1/10，但李立兵認為途虎在引流層面花的代價其實很大。
李立兵眼中，途虎已經絕對算得上是行業中的一家頭部企業。
“途虎是有機會成功的。售後市場，歸根結底誰能給車主提供更加便捷又有品質的汽車服務是關鍵點。途虎在這方面花的精力很多，效果表現得就更好。他們只要能夠持續往前走，我覺得他們最後會勝出。當然這要看他們團隊的追求方向以及資金實力等。”
但不論出於感情層面亦或是理性層面，李立兵同樣也相信今天的養車無憂並不能算已經完了，他們同樣有機會走出來。
“接手養車無憂的徐向武先生，在售後市場已經有過一次創業經歷，他原先涉及過金融板塊、保險等，而且都是正向盈利的狀態，他在這塊的經驗比較多。”
寫在最後：
今天我們將幾乎同時起步於上海的養車無憂和途虎養車放在一起，並沒有捧一家踩一家的想法。
出於好奇也好，想要追求背後的真相也罷，我們想要追問和探尋似乎“雷同”的兩家公司最終的命運為什麼截然不同，一家深陷“賣賣賣”，一家業已成為行業的頭部企業？
是什麼導致了兩家的最終結局？
至少，從局中人的切身感受，資本實力、團隊能力似乎是造成今天局面的“罪魁禍首”。
當然，我們也並不能在今天就為途虎養車高唱讚歌、宣稱其已成功。一方面途虎已經被越來越多的行業人士認同，是不爭的事實，但不斷指出途虎命門的聲音也不在少數。
比如，線上流量如何能鉗制線下門店？有種聲音就指出，後市場最大的流量入口是門店，途虎線上流量獲取成本已日漸高起、很難持續。甚至，途虎自身也的確在線下做起了純洗店，大有線下導流的味道。
再回到養車無憂，這家算得上是後市場老牌的互聯網企業，在經歷了“賣賣賣”後，他的最終命運又會是如何？汽車服務世界將會持續關注新養車無憂的走向和動態。
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