過去一年來，盒馬陷入了巨大的漩渦之中。
一方面，繼宣佈正式關閉崑山新城吾悅廣場店後，盒馬進入了集中的調整期；另一方面，整個生鮮新零售的熱度突然放緩，行業的處境陡然間變得微妙了起來。
不過，被馬雲視為新零售樣本的盒馬，並沒有選擇繳械投降。
10月20日，盒馬全國標品採購總經理透露，盒馬自有品牌SKU已累計近千個，銷售佔比已經超過10%。
這就意味著，距離盒馬“三年內做到50%以上自有品牌”的夢想又近了一步。
為什麼盒馬一直視“自有品牌”為核心競爭力呢？為什麼即便陷入了巨大漩渦，盒馬也依舊繼續押注“自有品牌”呢？
01
打造自有品牌
構建盒馬差異化競爭優勢
針對Costco在華首店遭遇消費者瘋搶，盒馬創始人侯毅公開評價道：
“以前每次去Costco都會被它的商品吸引，這次在上海開店激發巨大的消費熱情，也在意料之中。中國零售業不缺消費需求，不缺渠道創新，主要差距就是商品力。”
其實侯毅的這句話，除了傳遞出對Costco的敬意之情外，還有更為深刻的一層意思。那就是，“渠道創新”儘管很重要，但真正應該被視為核心競爭優勢的其實還是“產品力”。
怎麼理解呢？
自從盒馬正式上線以來，“超市+餐飲”的模式就被其他互聯網公司和傳統零售商模仿。經過幾年的發展，就商業模式而言已經不存在任何秘密可言。
比如，盒馬選址對周邊居民收入的要求；比如，一直被盒馬視為切入市場最佳選擇的“大海鮮”；再比如，半個小時配送到家的前置倉模式等等。
也就是說，單憑這些創新，已經不足以打造足夠的差異化競爭優勢，更不足以打造屬於自己的護城河！
那麼，究竟怎麼辦呢？
盒馬的秘訣是，以最快的速度打造自有品牌。
一直以來，中國零售企業一般只是作為渠道，並不直接參與自有品牌的打造。正因為如此，相比於歐洲零售業高達30%-40%的自有商品銷售，中國零售業僅有1%左右。
也就是說，10%的自有品牌率，在中國零售行業已經算是一個巨大的突破！
可能有人不經要問，為什麼盒馬選擇拋棄市面上的已有品牌，選擇自建品牌這條道路呢？
02
打造自有品牌，
盒馬深層的商業邏輯
在過去，品牌商與渠道商互為獨立、各賺各的錢，可以說一直都相安無事。但是，隨著新一代消費階層的興起，對定製化、個性化、高端化商品的訴求越來越強烈。而且，隨著租金變得越來越昂貴，品牌與渠道逐漸從“互利共贏”過渡到了“博弈”階段。
當然，盒馬的商業邏輯並不僅限於此！
第一、打造高端食材，服務追求高品質的消費人群。
先說盒馬的品牌定位。
早在很久之前，侯毅就曾經公開表示過，盒馬最主要的消費人群是“更富裕的80後和90後消費者”。直截了當的說，就是追求更高生活品質的年輕消費人群。
正因為此，盒馬對自有商品進行分級，“盒馬金標”和“盒馬黑標”主打高端食材，甚至是全球稀缺商品。
據說，為了引進一款日本匠人制作的生巧克力，盒馬特地跑到了日本北海道；為了上線世界第二辣的辣椒，盒馬還親赴盧旺達採購。
第二、強化“盒馬”品牌形象，弱化商品品牌形象。
舉個例子，即便你站在沃爾瑪超市裡，但是在選購洗髮水時，你大概率還是會挑選海飛絲、飄柔、清揚等知名品牌。因為在你眼裡，沃爾瑪是沃爾瑪，具體的商品是具體的商品。
具體來說，沃爾瑪只是扮演了一個渠道商的角色！
盒馬的目的就是要消滅具體品牌的影響。消費者走進盒馬門店，不必在意各產品的具體品牌，只根據自己的實際需要和偏好購買產品即可。
如此一來，既降低了消費者的決策成本，提高了購物效率，又讓盒馬的品牌地位得到進一步的凸顯。
第三、獲取品牌的定價權，讓消費者無處比價。
在傳統零售商場，商品的定價權在於品牌。舉個例子，一碗售價5元的桶裝康師傅紅燒牛肉麵，無論在普通便利店還是盒馬門店，都賣不出更貴的價格。因為，在消費者的認知裡，康師傅方便麵作為一款成熟的產品，它就只值這個價格！
試想，如果盒馬強行將價格提高到10元錢，那麼勢必導致大量消費者拒絕購買，甚至還會將盒馬貼上“收智商稅”的標籤。
但是，對於盒馬來說，如果不提高產品的售價，不僅賺不到錢而且還會賠錢！
怎麼辦呢？
最好的方式就是不銷售康師傅方便麵，自己去找供應商自己打造品牌。如此一來，消費者對於這樣一個全新的品牌，並沒有可比的價格，也就不存在過激的牴觸心理。
03
最懂中國新中產消費者的盒馬
賭對了嗎？
客觀的說，盒馬打造自有品牌其實是師從沃爾瑪和Costco。但是，盒馬也有著自己的清晰邏輯。
前面說過，盒馬主要消費群體是“更富裕的80後和90後消費者”。那麼，這個消費群體有著怎麼樣的消費習慣呢？
在我看來，至少相比於價格而言，方便、時尚、品質被擺在了更加顯要的位置！
這也是為何，盒馬沒有學習沃爾瑪主打大包裝、大品牌、高性價比的路線，而是走上了“小而精”的細分領域。像巴掌大的黑虎蝦、無任何添加的泰國蝦仁、澳洲安格斯谷飼牛肉等等。
總而言之，盒馬的採購標準不是基於嚴格的成本控制，而是能夠吸引並且滿足高端用戶群的需求。
不過，這種差異化的競爭優勢，也依舊存在著巨大的風險。
比如，不惜成本的選品，加上“生鮮”式的嚴苛要求，是否會導致高企的成本和巨大的浪費；比如，品質與價格的博弈，高質能否承載的起高價。
另外，盒馬的競爭對手們也會模仿盒馬，加大自有品牌的投入和運營。到那時，在供應鏈大同小異的背景下，差異化的自有品牌也會陷入同質化的困境。
最後我想說的是，由於“新中產消費者”數量並不龐大，這就限制了盒馬門店的大規模複製。要知道，這還是建立在同行競爭者未大規模跟進的前提下。而且，從人性的角度說，相比於“高質高價”，消費者永遠更親睞於“高質優價”。
這便是盒馬未來需要解決的問題。
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