海底撈作為全國首家上市餐飲企業，其在中式正餐廳品牌的就餐體驗中排名第一。截止2019年6月30日，海底撈門店數量突破593家，營收達到了11694.6百萬元。
眾所周知，海底撈最大的特色是其個性化的服務，許多消費者為了體驗其服務不惜排隊兩小時甚至半夜三更前往體驗，而在這套吸引眾多消費者的“個性化服務”離不開海底撈背後的管理模式，今天我在此為大家解析海底撈的管理模式：連住利益，鎖住管理
連住利益、鎖住管理
做過餐飲的老闆都知道，餐飲是一個勞動密集型的行業，其存在許多痛點—員工流失率大、員工服務跟不上、難以標準化及規模化。而海底撈解決這一系列痛點的核心在於“連住利益，鎖住管理”，通過“連住利益”高度統一員工與公司的利益，使員工具有主人翁意識；“鎖住管理”則是控制系統性風險，為海底撈長遠發展保駕護航。
人才裂變
海底撈的核心價值觀——用雙手改變命運。
海底撈為員工設置了公平、清晰的晉升通道，並且實行計件工資制度，讓員工的個人薪酬與勞動數量、質量直接掛鉤，調動其積極性；不僅如此，員工晉升店長後還有機會享有門店的業績提成。
師徒制——海底撈為了促進人才裂變的機制。
店長可以培養徒弟，在其徒弟通過考核具備店長資格後，這名店長除了在其管理的門店享有業績提成外，還可以享有其徒弟、徒孫管理的門店更高的業績提成；在這個體系下，店長的個人收入就與他的徒弟、徒孫的表現進行掛鉤，師傅與徒弟、徒孫的利益高度統一。
這就很好的激勵了店長不僅僅要管理好其門店，還需要花費精力培養徒弟，培養其成為具有店長資格的人才從而更好的提高自己的收入，也讓海底撈實現了人才裂變。
門店裂變
為了促進門店裂變，海底撈則推行了“抱團組織”的機制，要求地域相近的若干門店形成一個“抱團組織”（又稱家族）。
這些抱團組織通常由5-18家門店組成（以具有師徒關係的門店為主），並以有能力的店長（通常是組織內其他門店的師傅）擔任“組長”。
抱團組織內門店因分佈同一地區，共享信息、資源，具有共同解決當地問題的能力，有效實現一定程度的自我管理，提高當地管理的透明度和效率。
截止2018年5月，正式成立37個抱團組織，涵蓋超過300多家門店。公司也要求每個組長制定出其自己抱團組織的長期發展計劃，設計當地新店開拓、人才培養、下一代組織裂變等。
總部的鎖住管理
總部給予了門店店長較大的自主經營權，如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務等，但由總部統一控制系統性風險，為門店提供核心資源和可選服務，實現“鎖住管理”，其主要從以下幾方面體現：
門店考核及食品安全風險管理。總部每季度對門店進行考核，僅以顧客滿意度和員工努力程度作為KPL指標，不考核門店經營或財務指標；將考核結果分為A、B、C三個等級，分別代表優秀、良好、不合格；一旦評為C，店長下季度不允許開新店，而一旦存在食品安全事故，門店直接評為C級。通過這個考核機制平衡了門店的發展與風險的控制。
控制核心管理職能。總部有效控制門店管理的核心環節，包括拓展策略、食品安全、信息技術及供應鏈管理等，以保障標準化，規模化增長。
可供選擇的指導與支持。總部具有教練團隊，會根據門店的需求進行指導與扶持，包括拓展商業判斷、菜單置頂、裝修設計等各個方面，以確保門店質量的一致性。為了提高效率，總部允許門店自主選擇教練團隊，而總部教練的薪酬則與整體利潤的增長量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導與支持。
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