跨國餐飲巨頭能在全球開設眾多分店，同時還能保證運營能力不下降，比如麥當勞、肯德基，原因是他們能做成標準化的漢堡，銷往全球。這意味著用戶在享用的時候，能獲得可預期的、穩定的口味和體驗。但中餐當中卻沒有這種世界級的餐飲巨頭，而且也沒有像漢堡、熱狗這樣的標準化食物品類。這極大地限制了中國出現餐飲巨頭的可能。
其實，標準化一直都是中餐企業被詬病的主要原因，中餐對廚師依賴度極高，但"工業化"的連鎖企業卻需要餐廳企業做到標準化、可複製。海底撈之所以能成功，就是將火鍋做到了標準化、可複製，擺脫了對廚師的依賴。
同時，火鍋是最受歡迎的餐飲品類之一，在中式餐飲細分領域中佔據了最大的市場份額。"熱騰騰"的氣氛貼合國人的餐飲社交文化，營造出一個熱鬧的社交環境。因此我認為，可以做到"工業化"且受歡迎程度高的火鍋行業中孕育著出現餐飲巨頭公司的機會，這就是海底撈。
餐飲行業的進入門檻較低，但要克服行業"三高一低"（高房租、人力成本、食材成本、低毛利）的痛點成長為大型連鎖餐飲集團，難度卻很大。大型餐飲連鎖集團需要：1、具有強大的餐廳運營管理能力；2、對於原材料以及供應鏈可以進行有效把控；3、人員儲備充足且流失率較低；4、充足資金可供持續擴張。
海底撈成功地解決了以上問題，建立了自己強大的競爭壁壘，在中國和全球中式餐飲市場中均佔據了第一的市場份額。
1994年，張勇夫婦、施永宏夫婦在四川簡陽開了家叫海底撈的火鍋店；1999年開始啟動省外擴張，相繼在西安、鄭州開設分店，伴隨連鎖擴張形成的師徒制、輪崗制以及規範的薪酬、管理體系在餐飲行業內具有超前性；令人驚喜的是，集團的管理並沒有因為體系的龐大而冗餘內耗，反而越發靈活高效，成為一個不斷自我迭代、優化和孵化的"活的"系統，2010年首推外賣，2012年走出國門，2013年內部重組，2018年9月赴港上市。
海底撈上市公司董事會和高管團隊中包括創始人張勇、舒萍、施永宏三人，其中張勇是海底撈CEO，也是海底撈的靈魂人物，具有敏銳的商業嗅覺和獨立的管理智慧；施永宏兼任頤海國際董事長，偏重供應鏈、企業服務等業務的管理。首席運營官楊麗娟創業初期加入海底撈、曾擔任第二家門店店長、99年到西安獨立管理海底撈，是草根管理團隊的代表。海底撈發展後期形成了背景豐富的管理團隊，引入品牌、財務、信息技術、公共關係等多個專業領域的專業人才，碰撞出綜合、先進的管理理念。
歷經20多年的發展，公司已成長為國際知名的餐飲企業。2018年度，公司服務顧客超過1.6億人次，在中國內地、香港、臺灣等100多個城市以及新加坡、美國、韓國、日本、加拿大、澳大利亞、馬來西亞等國家共經營466家直營門店，擁有超過3600萬會員和60000多名員工。
海底撈最被人津津樂道的是它的服務，從最初創業開辦街邊小店，創始人張勇就琢磨出了一系列客人預期之外的服務，諸如下雨天給客戶提供擦鞋服務，客人誇獎店裡的辣椒醬好吃立即包裝好讓客人帶走等。越做越大的海底撈仍以服務口碑聞名，還不時因其"變態"服務而上社交媒體熱搜。諸如等位時候提供美甲服務、零食小吃，吃火鍋時貼心提供手機套，單人吃火鍋時擺放布偶熊在對面等等。海底撈的服務火了之後，餐飲界掀起模仿熱，但是為什麼海底撈還是能夠獨樹一幟呢？外界學海底撈只是學它的"形"，但海底撈的"神"是一套能充分調動員工積極性的管理體制。
在海底撈，一個普通員工工作四年，就有可能晉升為店長。對於店長，海底撈有兩種激勵的方案，方案A是店長可以獲得管理一家餐廳利潤的2.8%；方案B是店長獲得他管理餐廳利潤的0.4%+他徒弟管理餐廳利潤的3.1%+他徒孫管理餐廳利潤的1.5%。顯然，在海底撈這樣快速擴張的企業當中，方案B的收入更高。如果一位店長選擇了方案B，他肯定願意對徒弟傾囊相授。因為他帶的徒弟越多，徒弟開餐廳的能力越強，那他自己的收入就越高，而且還上不封頂。
這種激勵機制帶來一個好處，你肯定也想到了，那就是海底撈的擴張變得更有質量了。一般的公司擴張，可能大多數是自上而下的決策，也就是管理層下達擴張的指令，然後進行店長招聘、選址等一系列動作。可是在海底撈要想開店，徒弟必須"出師"。徒弟通過了師父以及企業的各種考核，才有可能向總部提交開店的申請。這樣一來，每一家海底撈新店的運營能力，其實都是可預期的。
以師徒制來實現裂變式增長：師徒制綁定了店長與海底撈之間的利益。店長不僅可以對本店享有業績提成，還能在其徒弟，徒孫管理的門店中獲得更高比例的業績提成。在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟，徒孫是否獲得成功直接相關。因此，店長不僅具有充分的動力管理好其門店，還堅持公平公正的原則，儘可能多地培養出能力，品行都合格的徒弟店長，並帶領，指導他們開拓新門店。因此，師徒制是海底撈自下而上發展戰略的核心，從而實現裂變式增長。
一個家族最多包含師徒孫三代，這些抱團組織通常包括5-18家門店（通常以存在師徒關係的門店為主），並以有能力的店長擔任組長。抱團組織內門店因分佈在同一地區，共享信息、資源，具有共同解決當地問題的能力，有效實現一定程度的自我管理，提高當地管理的透明度和效率。
在師徒制和家族制下，海底撈的開店決策是由店長提出，店長具有相當大的決策權。而集團總部則負責統一控制系統性風險：門店考核及食品安全風險管理、控制核心管理職能（如拓展策略、食品安全、信息技術及供應鏈管理等）、可供選擇的指導與支持。集團總部有一套評分制度，累計分數靠前的，這個家族的徒弟徒孫有優先拓店權。評分裡面權重最主要的是，顧客滿意度和員工滿意度，這兩個指標是由海底撈系統抽選出的神秘嘉賓來進行評分，有ABCD四個等級。
瞭解了這套授權制度之後，你再回頭看海底撈的細緻服務，一定會有更深的理解。沒錯，海底撈的服務之所以能無微不至，還能不斷創新，關鍵就在於這套授權制度讓每一個海底撈員工都覺得自己是管理者。
對於餐飲企業而言，做出一家爆品餐廳並不困難，困難的是從1到N的能力。以及在連鎖化進程中餐廳快速擴張的時候，如何在100家甚至1000家餐廳上保持始終如一的服務品質與菜品質量是最關鍵的，創始人的管理半徑有邊界，無法事事親力親為，因此是否能建立一套有效且高效的管理體系和供應鏈體系，是連鎖餐飲企業的核心競爭力。"師徒制"和"家族制"的成功引入使得海底撈的管理成本大大下降，管理半徑得以極大程度的擴張。
海底撈的開店速度明顯在加速中。2016-2018年新開店總數分別為30、97、193間，而2019年上半年已經新開127間，就三季度開店加速的情況看，全年完成年初管理層定下的280-330間開店目標應該沒有問題。目前海底撈的覆蓋情況是：一線城市（北上廣深）全覆蓋，二線城市覆蓋率約80%，三線城市覆蓋率約50%，三線以下城市暫時沒有覆蓋。而有意思的情況是，海底撈近幾年開店明顯提速的仍是在一線和二線城市，這個大家認知中消費行業的"下沉"有點不同。我認為是海底撈在一二線城市的紅利還沒有吃透，目前符合開店條件的優質商圈在一二線城市還有很多可以開發。未來如果要下沉，那空間還很大。
可以說最近的兩三年，海底撈仍處在生命週期中最為旺盛的階段。開店的密度達到什麼程度趨近飽和呢？我們以今年開店速度最快的一線城市上海為例，上海今年前三季一共新開了29家店。上海全部店平均翻檯率三季度大概從去年同期的4.8下滑到4.5，但今年截至三季度末上海有53家，去年同期只有20多家。上海距離最近的海底撈僅2公里，目前從密度上來說是最接近飽和的。但以上海的情況來說，大部分店翻檯率達到3就是盈利的，部分店2.5的翻檯率就是盈利的。所以上海即使目前翻檯率有所下滑，但仍然是一個非常高的水平。
供應鏈體系：高效且穩定的食材供應鏈助力門店擴張
餐飲企業通常面臨著管理環節多、運營管理難度大、原材料供應鏈條長、食品安全責任難以有效界定、供應鏈管理能力有限、制約餐飲企業跨區拓展和區域下沉、上游供應環節誠信體系缺失等問題。基於時間成本、資金成本以及管理成本的綜合考慮，餐飲企業自建供應鏈體系成本很高。因此能否保證食材穩定且安全地供應，已經成為餐飲企業的重要競爭力之一。
海底撈2007年起就開始重視供應鏈體系的建設。經過長期積累和實踐，公司目前已經擁有強大的供應鏈能力，能夠穩定且高效地為下游餐廳供應食材，大部分餐廳已經實現日配。目前公司已將食材和底料供應商分別獨立為單獨的子公司運作，食材供應由蜀海負責，火鍋底料供應由頤海國際負責運營。
蜀海： 2007年開始獨立運作，為海底撈提供整體供應鏈託管運營服務。蜀海解決了海底撈食材的品質問題及供應問題。擁有現代化的物流中心、食品加工中心、底料加工廠、蔬菜種植基地、羊肉加工廠、營銷中心等遍佈全國，集銷售、研發、採購、生產、品保、倉儲、運輸、金融為一體。物流網絡涵蓋全國，在上海、北京、鄭州、西安、東莞、成都、武漢有物流中心，總面積達18萬平方米，日吞吐量達900噸，不同車型的冷藏車和常溫車超過560餘輛，可實現全國範圍內的集約配送。涵蓋8大品類（生鮮、冷鮮、凍貨、蔬菜水果、米麵糧油、酒水飲料、幹調幹雜、用品用具等），SKU超過9000個。同時自研並上線了WMS、OMS、TMS、SRM、CRM等信息系統，支撐各業務環節的協同管理。
除了海底撈外，蜀海也對外開放了供應鏈能力，已經得到了市場的認可，第三方的佔比達41%（2018上半年數據）。其客戶目前包括：零售企業——"7-11"；航空配餐企業——北京航食；火鍋類餐廳——熱辣壹號、魏老香；中餐類——青年餐廳、九毛九、新白鹿、豐饌、西貝、胡大、群生世家；燒烤類——很久以前、麻省理工、江邊城外；韓餐類——韓時烤肉。
在盈利能力上，海底撈營業利潤率超過13%，處於行業頭部。其材料成本率40.9%，高於同行，也高於粵菜唐宮的36.93%；員工薪酬高於同行，達到29.6%，與側重服務的唐宮相似；海底撈在租金費用率上具有顯著優勢，僅4%，低於行業水平，彰顯品牌力以及與商業地產的議價能力。
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