雷帝網 雷建平 11月19日報道
辦公軟件和服務提供商金山辦公昨日在科創板上市，發行價為45.86元，開盤市值就突破600億。金山辦公也成為雷軍系核心板塊首家上市的科創板企業。
小米CEO、金山軟件董事長雷軍在上市致辭中說，以金山WPS為核心的業務1999年計劃籌備上市時，葛珂就是董秘，沒想到一等20年，現在葛珂已成金山辦公CEO，他應該是A股市場上最勵志的董秘。
金山辦公最早可追溯到31年前。當時計算機在全球快速發展，但中國人還沒有自己的中文處理軟件。金山創立的初心是要把這塊硬骨頭啃下來。
此後的一年多時間裡，24歲的求伯君夜以繼日，最終一個人用彙編語言寫了12萬2千行代碼，WPS1.0橫空出世並獲得成功，開啟計算機中文辦公時代。
雷軍在公開信中說，WPS是個英雄的夢想。從1988年金山創辦到今天，WPS走了整整31年。“WPS和金山的歷程，就是一個堅持夢想並最終取得勝利的勵志故事。”
雷軍昨日在上交所接受雷帝網等少數媒體採訪時說，金山辦公和微軟的競爭就是一個以弱勝強的故事，感謝移動互聯網，讓金山辦公在移動互聯網上比微軟走得更快。
談及金山辦公未來發展時，雷軍認為，主要有兩個方向：
1，全球化。WPS今天在全球市場上的月活躍用戶已突破一億人，未來還能進一步推進WPS在全球化的發展。
2，進入企業服務市場。WPS有很多中小企業的客戶，但基本上還是中小企業在滿足他們個人需求，如何更好的滿足企業的需求，是金山辦公下一步發展的方向。
曾有很多人勸雷軍放棄WPS
金山辦公的發展並不容易，早年時，曾遭遇了前有微軟，後有盜版的窘迫。
雷軍就說，過去這麼多年，有很多人很多次勸他放棄WPS，但金山軟件能將WPS堅持下來，還是與金山的使命息息相關，這不是一個純粹的商業決定。
比如，2000年的時候，WPS的發展遇到了巨大的瓶頸，需要推倒全部重寫，這對當時的金山是巨大的投資，因為金山在籌備國內上市，對利潤的要求也非常高。
但當時，金山依然堅持做WPS，並在砍掉IWPS項目的情況下，確保整個WPS的重寫，而且一干就是5年。當時這一把押寶的賭注是兩個：一是兼容，二是免費，最後“賭一把”的新品。
這個活並不好做，一位業內人士稱，WPS下定決心全面兼容微軟office，真的全是髒活、累活，而全球有無數的office文檔，及老文檔，細節是魔鬼，WPS下了非常多的苦工。
金山辦公CEO葛珂也說，求伯君和雷軍很有韌性，用迂迴的方式帶領金山生存下來也保住WPS這個火種。WPS養不住，就用遊戲養，用金山毒霸養，用金山詞霸養。
最終，WPS抓住了免費和移動互聯網的機會，迎來了今天的發展，並且上市就募集了44.59億元的資金。
如今，WPS在中國移動互聯網辦公市場佔據領先地位，並且支持全球46種語言，成功覆蓋全球220個國家和地區，月活躍用戶3億多人。
雷軍對葛珂團隊也提出了新要求：希望WPS團隊，堅持優良傳統，繼續奮鬥，當好“民族軟件的排頭兵”。
改造金山：包產到戶與去KPI
自2010年開始，雷軍變全身心投入到小米創業，但在2011年時，金山軟件遭遇了巨大危機，在眾望所謂的情況下，雷軍同時擔任了金山軟件的董事長。
這其實對雷軍來說，是一個巨大挑戰，因為雷軍認為，沒有能力同時經營兩家公司，不可能做一個全職CEO去管理金山軟件。
這種情況下，雷軍說，對金山軟件進行了改造，具體做了幾件事情：
1，化繁為簡，關停並轉，將金山軟件重新聚焦三個業務，WPS、毒霸、西山居；
2，包產到戶，找信任的有能力的人管，把金山集團變成一個控股公司，相繼找了葛珂、傅盛、鄒濤分別出任了三個子公司CEO；
3，去掉KPI，要做正確的事情，保持業務的高速成長，利潤是隨之而來的。
這些事情之外，金山軟件做了一件新的事情——投入10億美元做金山雲。如今，在雷軍的帶領下，金山軟件各個業務都在有條不紊的發展。
雷軍說，金山做雲服務也是非常不容易的一件事情，當年是九死一生，還專門出臺了文件推進雲服務，因為害怕做了一半不做了。
做金山雲背後的動因，是雷軍認為，金山軟件不能光有老業務，還應該向前發展，而金山骨子裡的不服輸，力爭上游的心態是金山在每個階段裡面都在往前走的原因。
而且，金山辦公之外，金山雲也在籌備資本運作。雷軍說，金山雲業務做得不錯，期待金山雲能夠儘快成功上市。
以下是專訪小米CEO、金山軟件董事長雷軍實錄：
雷建平：您陪伴WPS 20多年起起伏伏，最艱難的時候對WPS也沒有放棄。現在作為金山軟件的董事長，金山辦公在科創板上市，開盤時市值突破600億，您是什麼樣的心情？
雷軍：我的心情無比激動，激動的原因很簡單。WPS到今天為止幹了31年，以WPS為核心業務的上市幹了20年。當這些真正發生的時候你都不敢相信，等的時間太久以後你都不敢相信這是真的。
金山更偏向於程序員文化 技術立業
雷建平：您之前當了很多公司的董事長，現在只當了兩家，一家是小米董事長，一家是金山軟件的董事長，在您眼裡，小米和金山有什麼不一樣？
雷軍：一家是我在40歲以前參與創辦的一家公司，一家是我40歲以後辦的一家公司，兩家公司的風格差異非常大。
金山更偏向於程序員文化、技術立業，小米顯得更年輕、更創新，而且是軟硬結合模式，當然這兩家公司骨子裡的東西是一樣的，都是非常有夢想、有追求的公司。
我在金山主要乾了三件事情。第一件事情，梳理公司的戰略、使命、文化。一個公司已經經營了31年，它的使命非常非常重要。
其實在過去這麼多年裡，有很多人很多次勸我放棄WPS，但我們能夠堅持下來，我覺得還是跟我們的使命息息相關。其實不是一個純粹的商業決定。
我們這兩天也在回顧，比如2000年的時候，WPS的發展已經遇到了巨大的瓶頸，我們需要推倒全部重寫，這對2000年的金山是巨大的投資。
我們當時正準備國內的A股上市，對利潤的要求非常高。在那個時候我們砍掉了一個很重要的項目叫IWPS，確保了整個WPS的重寫，這個重寫我們原來預計三年，後來幹了五年。
2000年開始到2005年才正式發佈，今天我們用的WPS還是以2000年搭的架構為核心一直迭代到今天的。就是為了我們心中的夢想，在當時堅持重寫，而且堅持不放棄，這是挺不容易的一件事情。
金山的英雄色彩依然很濃
雷建平：您評價金山辦公上市是“英雄的夢想”，為什麼用英雄的夢想來形容。
雷軍：早期的軟件公司，本質上都是個人英雄，比如說求伯君，那是一個個人英雄時代，工程師和程序員足夠強，就是偶像效應，大家都希望成為明星，我願意加入金山也是被求伯君感召的，我們之所以願意堅持下來，也是要成就一個偉大的事情。
其實今天的互聯網公司，基本上都是大規模團隊作戰，個人英雄會越來越少，但金山的英雄色彩還是很濃的，也是這個原因，一代代程序員在傳承。
金山是一個很強的程序員文化的公司，否則，我們早就被其他公司挖光了，為什麼還有這麼多人在金山。我覺得除了不錯的報酬以外，金山還給他們提供了一個願意成就夢想的環境和文化。
這種文化和環境幫我們留住了大量優秀的人才，比如說金山辦公科創板上市，兄弟們幾十年的付出都得到長期的回報，可能也不在他們計劃裡，但我們這些制度安排使大家覺得無怨無悔，這一點也很重要。
雷建平：感覺WPS團隊比金山其他團隊還要更加穩定。
雷軍：如果WPS團隊不穩定，他們早就掛了，和他們談，他們自己有時候也要放棄了，所以說還是上下一心。
我認為WPS擁有一種獨特的文化，就是很安靜，大家做事情簡單，把事情做好為原則，而且人比較單純，絕大部分都是程序員，每一代的負責人都是那種很簡單，很純粹的人。
很多人不當總裁，當程序員。對他們來說，寫程序帶來的快樂比當副總裁帶來的快樂要多。比如，董波在金山幹了26、27年，都是他們主動找我，舉薦更優秀的人，而且說他們更喜歡寫程序。
這個氛圍就是這樣一點點形成的，往往負責人都是當時技術水平最高的，只有技術水平能服眾的一群人，我們選把事情做好的這樣一群人，形成了志存高遠，腳踏實地的一種文化。
我們選擇了一種同樣的人，WPS技術負責人換了五六波人，但一直穩定到今天，是不可思議的，今天來看，無論是葛珂還是章慶元，他們都在金山二三十年了。
當金山董事長主要做了三件事
雷建平：您是2011年出任金山軟件董事長，當時決定把事業部拆分為子公司，什麼事情觸動您做出了這樣的決定？
雷軍：當時金山董事會一直勸我接金山，可是我已經在創辦小米，我覺得我沒有能力同時經營兩家公司，所以我一直在拒絕，後來求總他們經常找我談心，談心的頻度已經超過了我去管這個公司的時間。
後來我們小米幾個合夥人商量了一下，說要是這樣還不如直接管了得了。
今天的問題是怎麼樣在創業小米的過程當中管一家上市公司，而且這家公司已經有很多年的歷史了，這是擺在我面前是一個巨大命題，我不可能像full time CEO去管金山。
那我應該怎麼管，我當金山董事長，一上來股票漲了很多，因為這會造成一個誤解，小米的投資人也瘋了，一週以後小米宣佈說我們在幹小米，金山股票又跌到兩塊多，弄得我挺難看的，這個時間段裡，我面對一個困難，沒有時間，把一個有二十多年曆史有很多困難的公司經營好。
所以第一件事情化繁為簡，關停並轉，先確定我們的主業是什麼，凡和主業無關的想各種方法全部拆掉，半賣半送。我們把所有無關業務都停掉了，重新聚焦三個業務，WPS、毒霸、西山居。
第二條是包產到戶，如果我沒有時間管，是不是要找信任的有能力的人讓他們管，把他們的利益和公司利益高度綁定，把金山集團變成一個控股公司，而不是一個經濟實體。其實我就當了個董事長，董事長只要管好文化、人、戰略就行了。
我找了傅盛，葛珂團隊和鄒濤團隊，成為了三個CEO，我們設計持股制度的時候，大家還都掏了點錢，我和他們說，如果一分錢不出，很容易覺得是送的，送的東西就不珍惜。
我們設計了很好的架構，讓他們自己掏一部分錢，公司借給他們一部分錢，讓他們成為公司的擁有者。我覺得當時葛珂、鄒濤壓力還是巨大的，畢竟掏了那麼多錢，如果沒經營好也是一個壓力。但是今天回顧的時候，再想他們掏的錢可能是象徵性的。
我們很好做到了包產到戶，和公司發展，和今天的受限股和期權是有點不一樣的，像早期的小米，大部分的員工都掏了錢。掏錢和不掏錢在初期對中國人還是有本質差別，很多人掏錢以後覺得參與感完全不同。
第三條是去掉KPI，2010年小米開始去KPI，2011年我回金山把利益考核指標去掉了，要做正確的事情，保持業務的高速成長，利潤是隨之而來的。
當年金山的利潤是靠省吃儉用獲得的，才開始有點微薄的利潤，我說這些利潤我們全部放棄了，我要求的是“月對月成長”，我當時提的是每個月環比成長10%。確定了以增長為核心，然後轉型移動互聯網。
第四條是放水養魚，把KPI去掉讓大家做正確的事情，鬆綁，然後戰略轉型，還有和他們說騰龍換鳥，我們得做新的事情。
你今天看我們擁有了WPS，1988年乾的，毒霸，1997年起家的，西山居1995年乾的，我們乾的事情都是二三十年前乾的，能不能幹點未來的事情。
仔細想想金山這麼大的規模，在2012年、2013年決定投十億美金做金山雲，還是挺難得的。金山雲是靠不怕死衝出來的，金山的規模要扛住雲服務的鉅額投資是不可思議的，當時我就說我們的業務不能全是過去的業務，不能吃老本，我們當董事長要做面對未來的事情，金山很早期開始大規模投入雲服務，而且不管不顧。
使命和夢想對企業穿越週期很重要
雷建平：金山軟件已經是一家30年多的企業了，您覺得企業怎麼樣穿越這麼長的週期。
雷軍：企業要穿越週期，還是要有使命和夢想，這個使命和夢想是不是大家共同的，在很多很細微的時候，在靈魂拷問的時候你會選擇什麼往往都是使命決定的。
所以我們辦金山的時候，就曾想能不能讓我們的軟件運行在世界上每臺電腦上，成為一家世界級的偉大公司，這種夢想使我們選擇的時候，往往選擇了那種有機會成為偉大公司的方向。就是使命和夢想的牽引。
第二個是對人才和對技術的重視，張旋龍找了求伯君，求伯君找了我，我找了鄒濤，這一群人，我們對人才重視。
第三個是利益的分享與傳承，雖然我們只有31年，最早從張旋龍傳到求伯君，傳到我，現在我讓鄒濤做CEO，已經有四個CEO了，交接非常平穩，而且公司還在朝著穩定的目標發展，就是使命和夢想，第二個就是人才，對人的重視。第三個對利益的分享。
你要想沒有合適的利益分享和傳承，大家怎麼樣為了同一個目標一代代往上衝，金山還是有效的把這個事情處理好了，三十多年的公司可能都會面臨傳承問題，我覺得金山應該處理的是比較好的。
與微軟競爭是以弱勝強的故事
雷建平：金山作為民族軟件排頭兵，與微軟也鬥爭了很多年，怎麼看和巨頭的競爭。
雷軍：首先不能夠害怕，直面這些巨頭時如果害怕，一怯場基本上就輸光。
我覺得金山在那些年裡面是以卵擊石，但夢想還是要有的，如果你不去試，你可能一上來就輸了，當你試完以後，這些對手還是無比強大，但是也不是完全沒有機會。
今天金山辦公和微軟的競爭就是一個以弱勝強的故事，其實我們今天能夠移動互聯網這麼大，我們感謝移動互聯網，我們在移動互聯網上比微軟走的快，一個新機會新賽道我們走的比微軟快，因為我們比他們靈活，反應快。
在這個競爭裡第一個要相信堅持的力量，等待一些時間點，主要是堅持了這麼多年，而且遇到了移動互聯網，我們把握這個機會比對手快。
雷建平：移動互聯網對WPS的影響有哪些？您對金山辦公未來有哪些期待？
雷軍：在2011年我出任董事長以後，當時我們WPS剛剛收入過1億人民幣，有了一些微薄的利潤，這是早期WPS挺賺錢的，後來有20年都是不賺錢的。
2011年、2012年剛剛吃上飯，過上點小日子，我就跟他們說一定要轉型移動互聯網，但是在移動互聯網下辦公軟件怎麼做也不知道，我給他們的要求是幹了再說，而且不再考核利潤。
而且當時我們剛融資5000萬美元，我建議他們在兩到三年裡面把5000萬美金全部投到研發上，全部轉型移動互聯網。你不進去幹你不知道怎麼幹，你只有進去做了才知道方案在哪裡。
所以後來把他們一腳踹到移動互聯網裡面，我們很多會議上都說不再考核利潤，把我們的錢都投入到研發上，而且大規模推動移動互聯網轉型，一定要做手機的版本。
今天我們來看，今天WPS的成功肯定是抓住了移動互聯網的浪潮成功的，WPS也成了手機上最常用的辦公軟件，我相信WPS在手機上會越來越好用，目前在全球月活躍也突破了1億人，不算中國的用戶。我相信WPS在全球都會有巨大的發展空間。
雷建平：您怎麼看5G+人工智能+雲計算+大數據，談談技術發展趨勢。
雷軍：我們把這次機會叫做超級互聯網，從PC互聯網到移動互聯網到下一代超級互聯網，超級互聯網就是融匯了5G、AI、IoT包括ABC，AI、大數據和Cloud，我覺得這是一個技術爆炸的時代，而且我覺得未來的可連接性，連接的設備數和可想象的才剛剛開始。
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