合夥君說
社群運營重點是經營用戶，同回報後置的運營邏輯一樣，核心在於能夠給群員提供價值，建立在信任的基礎上，才能談流量變現。
一說到社群運營，很多人會聯想到微信群管理、海報裂變等，這樣的等同理解未免過於狹隘。群組是用戶載體，裂變是手段，這些都是社群運營過程中不可或缺的環節。
追本溯源，社群一直存在，俱樂部、圈子、部落、小組乃至社區，都有社群的影子。嚴格意義上來講，社群即某種共同價值觀下的精神聯合體和利益共同體。而社群運營，仍然遵循營銷的本質：構建一切可以與人產生聯繫的方式，洞悉需求、滿足需求。
01 社群價值
做社群，看運營者定位。比如產品內測階段，需要進行小範圍的用戶測試，蒐集第一手用戶的體驗反饋，以便做好產品後期的迭代優化；再或者項目上線初期，利用社群的種子用戶，完成一定範圍內的引爆；更或者是企業在用戶增量遇到瓶頸時，考慮社群作為用戶增長的新方式。無疑，有著輕量見效快特點的社群是比較好的選擇。
做社群，看用戶需求。一般來說，有學習，獲取資源人脈擬或利益誘導的淺層次需求，也有尋找共鳴、尋找共同認可的長期目標更高層次的精神需求。只有同時滿足運營者和用戶的需求，加上群內話題的引導，持續性地高頻輸出價值，社群才能夠走得更長遠。
拿我曾組建的某地域群為例，創建之初，我希望通過不定期免費群分享和線下活動（視情況收費）的方式與這批年輕群員建立鏈接，一段時間後，彼此有了信任和歸屬感，能夠協助預熱雙微活動及參與到線下活動當中去；其次，當時舉辦一個攝影賽事，參與用戶以中老年為主，亟需挖掘精準的年輕人群體，為賽事階段性預熱準備。
而我負責的另一個項目，手上有足夠的KOL講師資源，私下接觸中發現，他們有著強烈的表達欲及對擴大自身粉絲群體的需要，並且我方新媒體平臺可以給予一定的曝光。互動過程中，各方需求得到很好地滿足，這樣的模式可以被無限複製、持續性地運行下去，完成社群價值的小閉環。
02 社群商業模式
1.精細運營，內容變現
這類強運營模式有著嚴密的社群管理流程，人員分工明確，班委督促打卡學習，像一些知識付費類學習型社群皆是此類。
2.會員社群，輸出服務
一些成熟的學習型社群，需要進一步地篩選目標用戶，設定新的准入門檻，付費享受更優質的社群服務；另外，一些相關垂直行業高端資源群，繳納會費後免費做資源對接，達成商務合作，或者通過落地活動做社交鏈接。
3.社群代言，有償推廣
作為流量載體，社群也是一個廣告投放渠道，這種依託群主強大的社交關係鏈，輔以利益誘導的方式，在相對成本不大的情況下取得不錯的傳播效果。當然，廣告本身內容不至於太差，有趣還有料，每個群員都是一個新的傳播源。甚至有時品牌主直接砸錢群冠名，我在的某PR行業群就是這樣做的。
4. 社群帶貨，分成提傭
聯合一些流量社群或網紅達人做商品售賣，按實際售出效果提成佣金。
03 社群引流渠道
我之前運營的旅拍群是非常精準的用戶群體，在建群引流階段確實下了一番苦力。當時通過什麼方式把目標用戶導入微信群呢？確定了明晰的用戶畫像後，我是這樣做的；
第一步：利用已有可觸達的用戶渠道，低姿態引入，針對性一對一深入溝通，並做了用戶問卷調查，瞭解核心人群的需求；
第二步：精選外部渠道，投放廣告，利用社群提供的服務作為噱頭，留下群二維碼或個人號，吸引目標人群主動加入；
第三步：考慮到廣告黨或泛意向人群的存在，人為篩選並洗群，溝通的過程中既要達到篩選目的又要建立彼此間信任，將精準用戶拉入最終的群；這一撥成為早期最忠實的種子人群。
關於引流渠道，這裡推薦幾個，事實上，碰到合適的引流渠道，一兩個足夠。
1.可以製作一些適用於外部平臺類型的內容進行投放，精準吸粉；
2.購買合適的引流腳本，進入目標群體app，利用程序完成關注、私信、評論一系列動作，優化話術，平臺多開，被動引流至個人號；
3.考慮到圈層效應，利用已有的粉絲群體或聯合同業社群，通過線上活動迅速裂變。
如當時在群裡組織的老帶新活動
04 很重要的一些東西
這些是我在社群運營過程中的個人感悟，希望能給你帶來一絲啟迪。
高質量社群不在於有多少人，每天交流999+信息，社群運營只是運營的一種手段，社群的本質是鏈接，鏈接的核心是信任。而內容、服務正是鏈接媒介之一，輸出價值的過程中，建立群員對社群的信任感、依賴感。曾有一位運營負責人和我講過，人人都是一個獨立的點，只有連成了線，進而連接成蜘蛛網狀的面，這樣的社交關係網才是最牢固的，這個決定他對社群的依賴度。因此，高互動頻次、群員彼此連接人數、彼此較高信任度會是高質量社群的參考標準。後續接入變現商業化環節，其實也是在消費社群的信用。
一個社群，靈魂人物至關重要，特別是在社群初期中心化管理中尤其是，提供的服務、內容固然是吸引用戶加入的原因，但一個靈魂人物會左右到成員對社群價值的預估，這會決定成員對這段社群關係持有時間。而在後期運營模式更多是去中心化的，靈魂人物的影響慢慢會被淡化。
不是所有的業務都適合做社群，簡單說，無利不起早，利潤率越高、購買頻率越高、決策門檻越高的業務線越適合做社群。
做社群不可盡信社群，做社群的原因很多，足夠輕量，互動及交易成本低廉，找到合適的機會裂變，流量指數級增長，但很多傳統思維管理者過於迷信社群裂變的魔力，認為沒什麼是裂變解決不了的，不出人力、精力、資源，不痛不癢的服務、內容，沒有跑通的業務邏輯卻要寄希望於社群來解決，太天真！
合理的理解社群週期，任何事物都是有生命週期的，社群也不例外，大部分社群都熬不過最初的一個月甚至是前幾個星期，能夠持續良好運營一年以上的更是少之又少。明明已經不能輸出價值的社群陷入沉寂甚至變成廣告群，可以考慮解散或深度洗群，不然對好不容易建立起來的社群品牌是一種消耗。
《小群效應》提到一個有意思的現象：人人都想加入大群，人人多在小群中活躍。
過多的人數帶來過載的信息量對其他人是一種打擾，在人數和用戶體驗之間做好平衡，可以讓社群持續良好地運營下去。
大部分社群運營還只是停留在群運營，工作簡單機械，但大佬級別的運營，有資源，有內容，有手段，群不在大，在圈層的部分。那些微商界大佬才是社群運營的鼻祖。
05 寫在最後
流量打法已成歷史，基於用戶（或用戶池）的打法正在崛起，並將統治後續的營銷和傳播。 --《小群效應》
流量思維到用戶池思維的轉變，放在社群運營這裡，即是建群思維到養群思維的轉變。社群運營的重點在於經營用戶，同回報後置的運營邏輯一樣，核心在於能夠給群員提供價值，建立信任，在此基礎上，才能談流量變現。
上週，騰訊一則《關於利誘分享朋友圈打卡的處理公告》傳遍運營圈，自此，朋友圈成為流量運營禁區，尚存想象空間的私域流量池僅存微信群、個人號，這對社群運營同行來說，真不是一個好消息。
社群運營解決了客源問題，如果需要綜合解決門店業績問題，還需要解決員工問題，那麼門店合夥人+社群運營就是一種綜合解決方案。
真格基金創始人提出：合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。
未來的趨勢不是僱傭制，而是合夥制。
什麼是門店合夥人？而阿米巴、股權激勵和門店合夥人的區別是什麼？門店合夥人的核心價值有哪些？又適合哪些場景呢？
1、喜家德水餃通過358合夥人機制快速裂變出500家門店和百萬年薪的店長們；
2、X連鎖快餐通過餐廳合夥人體系不花一分錢吸引多位大咖入夥做強平臺，並迅速裂變幾百家門店；
3、海爾把阿米巴和人單制升級到“平臺+合夥人”模式，並快速裂變出2000多家“小海爾”，徹底實現激活人才、激活組織；
4、不用招商，不用招人，不用管人，實現門店自我裂變、自我管理（裂變店長、裂變店員、裂變門店）；
5、老闆把自己的店“賣”給員工，讓員工“出錢、出心、出力”變成合夥人，讓自己“省錢、省心、省力”，變成投資人；
6、老闆不出一分錢，不佔一個股，還能掌控門店，照樣賺錢；
7、老闆做強平臺，讓合夥人開店更容易更賺錢，讓更多人願意加盟合夥；
8、與合夥門店“對賭”，讓店長、店員玩命幹拼命幹，趕不走罵不跑；
9、與加盟商和代理商合夥，既能實現快速跑馬圈地，又能克服同床異夢，實現合夥共贏；
10、把現有老店（直營店、加盟店）轉為合夥店；
11、激發區域經理、督導和後勤部門人員搶著給門店做貢獻，爭著入股門店；
12、把客戶和渠道商變成合夥人，持續給門店引流和做宣傳；
13、15年前，馬雲鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話。
阿里巴巴的案例告訴我們：
合夥可以吸引人才（蔡崇信）；
合夥可以留住人才（18羅漢）；
合夥可以融資（孫正義）；
合夥可以打市場（與雅虎合作）；
合夥還能控股（馬雲不到10%控制公司）
為什麼要推行合夥制？
常見實體店的3大“痛點”：招不來員工，留不住員工；沒有客人進店消費；拓店慢，拓店難。
而解決這3大“痛點”只需要4招。
1、門店合夥人解決員工問題。門店做合夥制，可以從大企業吸引優秀人才，留住人才；
2、社群運營解決客源問題。總部做社群運營，賦能門店，幫助門店帶來客源；
3、城市合夥人解決拓店問題。區域城市合夥，讓每個城市合夥人來招商開店，解決了資金問題，也提升拓店速度；
4、強平臺解決根基問題，是解決3大“痛點”的根基。
為了幫助更多企業家在經營管理的過程中少走彎路，我們會持續分享關於合夥人+社群運營的案例和實操乾貨。
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