關於讀財報的關鍵四招兒，總體而言，是從財務角度出發的，若是想充分理解一家企業，僅從財務角度分析還是不夠的，至少還沒有達到讀財報的高境界。有些投資者可能對一家公司的財務數據摳得很細，甚至對每一個小細節、小數點也不放過，當然，這種細緻鑽研的精神是投資者應具備的，然而單純地細摳這些財務數據，甚至讓自己掉進煩瑣的財務數據中不能自拔，有時就阻礙了自己對一家企業本質的把握。因此，我們在讀一家上市公司的財報之時，不能把自己當成稀裡糊塗的小會計，當以股東的思維、經營者的身份去思考。換句話說，如果一個投資者從交易思維轉換成股東思維是投資的“第一次飛躍”的話。那麼從股東思維轉換成管理者思維（以管理者身份去思考），則是投資的“第二次飛躍”，實現了第二次飛躍，投資才能達到高境界。
假想自己要開辦一家公司
不要說我們計劃創辦一家大的上市公司，就是計劃開辦一家小的服裝店或者小餐館，也需要先進行一番辛苦的調查研究。比如，我們要先對這個行業的特性、發展趨勢進行大致瞭解，要對自己的競爭對手進行必要的研究。其實，我們計劃投資一家上市公司，與我們準備開辦一家小的服裝店或者小餐館一樣，需要做這些功課。
比如，我們計劃創辦一家白酒企業，就需要對全國白酒行業的生產形勢進行大致瞭解，同時，還要對各個白酒企業進行一番研究。而這些行業信息、企業信息，其實上市公司的財報裡都清清楚楚地寫了。我們如果想創辦一家茅臺這樣的企業，當然需要將茅臺公司近些年的財報拿來閱讀，這是縱向方面；橫向方面，我們還應該將所有酒企的財報全部拿來閱讀，這樣，對這個行業的發展形勢、競爭格局等情況就有“一覽眾山小”的感覺了。
同樣，我們如果計劃創辦一家空調企業，需要將格力、美的、海爾等各個上市公司的財報拿來閱讀；如果要創辦一家中醫藥公司，需要將同仁堂、雲南白藥、天士力、東阿阿膠、片仔癀、白雲山、馬應龍、廣譽遠等知名中醫藥上市公司的財報拿來閱讀。
我們在讀一家上市公司的財報時，常常發現，大多數公司總是不遺餘力地想表達清楚某方面的內容，諸如對行業發展趨勢的判斷、公司本身的發展戰略與經營策略、公司下一步的發展重點、所處行業的風險，以及企業本身的風險等。想一想也是，哪有一家上市公司在這個方面明明可以說得明明白白，卻非要故意不說清楚呢？我們可以猜想，任何一家公司的財報都應該能反映公司高管，特別是一把手的意圖，雖然公司一把手未必親力親為，但財報至少應該需要他把關，經過其審定之後才會公開發布。因此，我們獲取上市公司信息最好的渠道是老老實實地讀財報。
當然，有些公司的財報也難免有溢美之詞，或者不會披露一些商業秘密；有些公司的財報常常讓人感覺“不解渴”，但是，這些不完全的信息足以讓我們做出初步的分析判斷。股市投資，本身就是在信息不對稱、信息不全面的情況下，投資者自己分析判斷之後做出投資決策，想全部搞清楚、弄明白其實是一件不可能企及的事情。
假想自己是這家公司的合夥人
股市中的人都知道巴菲特是世界上“最聰明”的投資大師，但是比巴菲特更“聰明”的是包括他的一些老鄰舊友、親戚在內的長期“合夥人”，因為他們只要將錢交給巴菲特，不用荒廢自己的主業，還不耽誤自己的吃喝玩樂，就輕輕鬆鬆地成了財務自由的人，成了億萬富翁。想一想，這是多麼美妙的事情啊！我們普通的投資者如何去做這樣的聰明人呢？辦法就是找對那個公司，找對那個人，並把自己當成這家公司的合夥人，還要做到持而不疑，疑而不持，這才是合夥人的正確態度。
當然，中國股市中的一些上市公司可能會瞞和騙，有的儘管主觀上很努力，但因為種種原因還是會變“壞”。所以，我們沒有必要非得成為從一而終的“死忠”，可以退而求其次，先將自己假想成一個合夥人。
不管你是真把自己當成合夥人，還是把自己假想成合夥人，只要站在這個角度去思考問題，我們看待一家公司、解讀一家公司財報的眼光其實就已經不一樣了，此時，我們的立足點是經營層面，不會因為股價的一時波動，而產生恐懼與質疑，甚至會忘記自己持有它的一小部分股權這一事實。這個道理其實很淺顯，如果在實體經濟之中，我們以合夥人的身份與他人合辦一家公司，還會因為一時的經營波動，或者一時的報價，而輕易賣出自己一筆有價值的投資嗎？一定是不會的。
假想自己是這家公司的老闆
在現實生活中，有些專業人士，一談起自己專業領域的事情就滔滔不絕，很有見地，然而談起別的領域的事情，不僅見解平庸，甚至會鬧出笑話。然而，一些從事高級管理工作的人士，他們對很多領域都不專不精，然而看問題卻容易抓住要害和主要矛盾，為什麼呢？因為“站位”不同。
我們經常看到，有些投資者一看企業的3張財務報表裡出現一些“異常”數字，比如現金流減少了、存貨增加了，或者應收賬款突然多了，便疑神疑鬼，開始質疑公司財務造假，質疑企業缺乏誠信（當然不排除一些公司確實如此瞞和騙）。其實，有時我們之所以感覺“異常”，恰恰是沒有站在老闆的高度看問題。
當一家企業的老闆，是什麼感覺呢？
自己坐在辦公室裡，讓財務人員將報表拿來給你審閱，並且向你彙報有關企業的問題。當然你不是要這種“君臨天下”的感覺，而是要設身處地去思考一些全局性、戰略性、長遠性的問題，不侷限於細枝末節。
作為一家企業的老闆，要考慮什麼問題呢？有人說過，領導就是出主意、用幹部。套用這句話，老闆其實也是出主意、用幹部。出主意，就是要提出企業的發展戰略和經營策略等；用幹部，是要管好、用好自己的團隊，當然包括建設良好的企業制度、構建企業的特色文化等。
這裡舉例來說明，我們如何以管理者的身份進行高站位思考。
東阿阿膠自2006年秦玉峰接任總裁後，就力主走文化營銷、價值迴歸的策略，而其核心產品阿膠塊10多年價格上漲了驚人的40多倍，近些年市場也始終不乏質疑的聲音。
但是，假如我們是東阿阿膠的總裁，近些年應該考慮什麼問題呢？我們要考慮兩大問題。
一是阿膠這個品類被邊緣化，或者會消失的問題。
儘管阿膠這個品類在中國已經傳承了2 000多年，實際上，對這個行業略有研究的人應該知道，阿膠這個品類在秦玉峰上任之初，面臨著被邊緣化，甚至消亡的危機。以前的東阿阿膠的經營策略是“堵”，即作為品牌老大，憑著市場佔有率的絕對統治地位（市場佔有率曾一度達70%以上），不讓新的競爭對手進來，然而結果是這個品類越來越小眾化（據說當時全國不過300萬的消費者），甚至東阿阿膠這家企業在整個行業快成“孤家寡人”了，因為其他的阿膠企業幾乎都倒閉了。如果這個品類最終消失，那麼再談楊貴妃“暗服阿膠不肯道”、講究孝道的曾國藩用阿膠孝敬母親等故事，還有什麼意義呢？
所以，我們看到秦玉峰的戰略是由以前的“堵”改變為“疏”，即放一些競爭對手進來，然後共同做大、繁榮這個品類，甚至在宣傳上一度將東阿阿膠改為阿膠，隱去品牌做品類。經過這些年的努力，秦玉峰對整個行業的繁榮還是做出了相當大的貢獻的。有關數據統計，截至目前，阿膠企業全國已經有100多家左右，整個行業呈現出一派欣欣向榮的景象。某報道說，秦玉峰的功勞不僅表現在公司內部，還拯救了阿膠這個行業、這個品類。現在看，此言不謬。
當然，放競爭對手進來不要緊，但是自己“老大”的位置不能丟，這是需要秦玉峰平衡的一個問題。
二是驢皮資源緊缺的問題。
我們不侷限於毛驢年存欄量的具體數字，一個顯而易見的事實是：就全國來講，驢皮資源越來越少。所以，對於阿膠生產企業來講，“得驢皮者得天下”。東阿阿膠這幾年為什麼一直提價，名曰價值迴歸，讓阿膠回到主流人群，其目的之一就是涵養上游的驢皮資源。東阿阿膠作為阿膠品類的領軍企業，這些年在這方面積極實施。同時，公司還利用進口資質的優勢，進口驢皮資源，並使其成本與國內的持平，甚至更低。從目前來看，驢皮資源問題有望緩解，據公開報道，秦玉峰說2020年驢皮上游資源緊張問題有望解決。若這個關鍵問題得以解決，阿膠這個品類就有希望進一步發展壯大。
我們如果站在秦玉峰的高度去想，是不是對公司近些年採取的文化營銷、價值迴歸戰略有了更為清晰的認識與理解呢？回答應該是肯定的。
當然，我們並不是秦玉峰，也終究不會達到企業一把手的高度，但是投資要儘量抬起自己的腳後跟，儘自己最大努力站在董事長的角度去想，有這樣的視角，就容易讓自己更好地把握企業發展的整體脈搏，而不至於“一葉障目，不見泰山”。
當然，我們雖然儘可能地以經營者的身份去思考公司的發展問題，但畢竟只是“假想”，我們還是企業的局外人，因此，關鍵的一點是要定期檢視公司管理層的執行力。其實這一點，2 000多年前的孔子就已經告訴我們，不僅要聽其言，還要觀其行，即需要我們定期考察管理層的執行情況。而對於一家企業來講，其最好的執行力當然體現在3張財報上。認真詳細地對財務數據進行分析、驗證，實際上是在檢驗這家公司發展戰略與經營策略的落地情況，這樣，我們就把一家企業的財報真正“讀活”了。
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