近段時間來， 有著“中國版Zara”之稱的拉夏貝爾日子很不好過，大規模的關店，持續虧損，庫存高等問題困擾它。儘管在不斷做調整，但震盪依舊在。旗下子公司傑克沃克因持續虧損，申請破產。這是拉夏貝爾通過收購而來的男裝品牌，但並沒有帶來多少增益，反而成為了拖累。2018年銷售1.71億元，卻虧損了1.62億元。
這就是拉夏貝爾的問題之一，品牌數量高達近20個，涵蓋了女裝、男裝、童裝等。按照創始人邢加興的說法是多生兒子好打仗，熟不知“兒子”多了也不好管理，還容易分散精力，十個弱兒子抵不過一個強大的兒子。多品牌策略本身沒有錯，發展到一定階段，一條腿走路確實很危險，但是像拉夏貝爾這樣瘋狂的擴張品牌的真不多。
對比一下行業內做得比較好的品牌，森馬的品牌也就七八個，但是它有兩大主力品牌森馬和balabala，貢獻了主要的營收；安踏也是如此，由安踏和斐樂為主打；太平鳥集團有太平鳥和樂町。再看看拉夏貝爾，除了La chapelle，幾乎沒有能拿得出的品牌。多品牌策略不是這樣做的，如今的市場環境，不是有品牌就有產出，而是會成為累贅。
品牌多，門店自然也開得多，而且拉夏貝爾開的不是一般的多，在2017年巔峰時期開了9448家店，到2018年底也還有9269個。一開門就有大量客戶進店購買的時代早已經過去了，如今線下有些門店非常冷清，加上高房租，很多都是開一家虧一家。拉夏貝爾這種盲目的擴張方法，自然是導致門店產出也低。2018年拉夏貝爾營收101.76億元，平均一家店一年收入109萬。海瀾之家2018年營收190億，門店數量是6673家，平均一家店營收284萬，是拉夏貝爾的2倍多。
瘋狂開店導致的結果很明顯，那就帶來了高庫存，衣服賣不出去，只能堆在倉庫裡。據瞭解，拉夏貝爾的庫存達21.6億，這是造成其上半年虧損5億的主要原因之一。拉夏貝爾擁有江蘇太倉、四川成都、天津三大物流基地。在太倉基地的工廠店，一件衣服價格最低到了29元。
實際上，拉夏貝爾現在全國很多店都在清倉大甩賣，有一些存貨，竟然還有2015年，2016年的款，所以折扣力度非常大，基本上都是3.8折，甚至是低到了2折，標價1000多，兩三百就可以買到。上半年關了2470個門店，平均一天關13家，現在降到了6799個。關閉門店雖然能夠減少長期的損失，但短期的影響也很大，甩賣無疑降低了利潤，這就容易導致虧損。
另一大失誤就是不重視線上，2018年拉夏貝爾電商營收只有5.27億元，優衣庫一個雙11都能賣10億。電商發展得如火如荼，成為了各大品牌的主要銷售渠道，但拉夏貝爾卻不是很重視。反倒是在早已經低迷的線下市場瘋狂開店，這無異於是逆行，能不導致虧損才怪。如今的線下門店只有兩種模式比較適合，一種是線上和線下結合的新零售門店，另一種是線下大面積的體驗店，比如優衣庫在深圳開了一家2000多平米的門店，阿迪達斯等等品牌都在開超級大店。對於一些規模小效益低的門店，基本上不再涉及。
如今的拉夏貝爾非常缺錢，創始人邢加興都將股份質押了。作為中國第一家在港交所、上交所同時上市的服裝公司，拉夏貝爾曾經有過輝煌時刻，是女裝第一大品牌。但短短兩年內，立即就出現了危機。面對業績虧損和債務危機，拉夏貝爾不得不將上海集團總部大樓拿來出租，這裡是新建沒多久，總共有5幢，如今出租出去，也能帶來一點收入，緩解資金危機。
對於拉夏貝爾來說，目前要做的是儘快清理掉一些效益低的門店，所以大批關店也是在所難免的。另外，就是重新梳理品牌發展戰略，將一些不重要，還虧損的品牌直接砍掉，重點發展一些有影響力，有實力的品牌，在精不在多。作為一個百億銷售規模的品牌，其實實力還是不錯的，只要調整得當，還是能夠快速擺脫危機，將拉夏貝爾從泥潭中拉出來。
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