文 | 杜博奇

2008年，三聚氰胺事件爆發，11年來，洋奶粉長驅直入，國產奶粉丟城失地、灰頭土臉。

然而，一個令很多人始料未及的事實是：這些年國內最暢銷的嬰幼兒配方奶粉，並不是那些名字如雷貫耳、價格居高不下的“洋品牌”，而是一家起步於黑龍江齊齊哈爾的本土品牌。

在250元—400元這個價格帶上，國產奶粉集體失聲，只有它能夠與洋奶粉分庭抗禮；

它是第一個年銷量破百億的國產奶粉品牌，其中65%以上的銷售收入來自超高端產品；

按銷售價值計，它以15.6%的市佔率領導國內嬰幼兒配方奶粉市場，國際市場份額7.3%，排名第二。

它的名字叫飛鶴。從強手如雲的乳業江湖殺出重圍，一飛沖天的身影背後，有什麼秘密？

大數據上的產品力

飛鶴公司有一面照片牆，張貼著數百張寶寶的照片，他們都是喝飛鶴奶粉長大的孩子，其中一張是冷友斌的小女兒。包括董事長冷友斌在內，飛鶴所有員工給孩子喝得都是自家奶粉。

安全是乳業的基本功。因為安全，所以放心。做了57年奶粉，飛鶴沒有出過一次生產事故。

董事長冷友斌說過這麼一句話：“做嬰幼兒奶粉沒有訣竅，要老老實實打好基礎。乳業想做好，必須這麼做。”

飛鶴的產品力，來自於專屬產業集群的把控能力。它建立了一套完整的供應鏈質量控制體系，從原料採購到產品交付，有25道檢查程序和300個檢查點，可以把隱患扼殺在流程之中。

國內大多數奶粉生產商使用進口奶粉作為原材料，飛鶴是少數使用鮮奶的廠家。每噸鮮奶3461元，大約比進口奶粉高1000元。進口奶粉平均貨運時間1到2個月，鮮奶則需要儘快加工成奶粉。為此，飛鶴圍繞牧場佈局工廠，確保鮮奶擠出來以後2小時內運至工廠，100%新鮮生牛奶一次成粉。擠出來的鮮牛奶變成消費者手中的奶粉，整個週期不超過28天。

飛鶴的定位是“更適合中國寶寶體質的奶粉”。為了做到這點，它需要對中國寶寶的體質有全面的瞭解。

它從不同地區收集不同體質、不同飲食習慣的母親的1500多種母乳樣本，建立了一箇中國母乳數據庫，並在消費者互動中優化數據，光2018年就進行了30萬次面對面研討會。

超高端奶粉養成記

隨著消費升級的演進，高端奶粉的需求持續上漲。弗若斯特沙利文報告顯示：我國高端嬰幼兒配方奶粉的平均零售價從2014年的每公斤336.3元上漲到2018年的每公斤421.7元。

來自天貓母嬰的數據也顯示：近三年消費者在國產嬰幼兒奶粉上的花費金額不斷提升，2018年人均年客單價達千元以上；接近13%的消費者單筆消費額金額超過800元，且高消費力人群佔比逐年提升，其中單筆消費金額300-500元和800元以上的消費者增速最為突出。

早在2010年，飛鶴就捕捉到奶粉高端化的趨勢，順勢推出超高端產品星飛帆系列，這為它接下來的業績持續增長打下牢固基礎，目前飛鶴的營收當中超過50%來自於超高端產品。

優質的奶源是打造高端奶粉的核心，2008年乳業危機事件後，本土乳企才意識到奶源的重要性，開始著手奶源基地建設。而飛鶴很早就建立了自己的奶源基地，並且率先實現了100%牧場新鮮生牛乳制粉，這讓它在以新鮮為核心競爭力的高端嬰兒幼兒奶粉市場獲得先機。

2016年，星飛帆系列斬獲營收7.11億人民幣，2018年達到51億人民幣，複合年增長率達到168%。在國內外嬰幼兒配方奶粉的超高端市場，飛鶴2018年的市場份額24.7%，行業排名第一。

抓住新零售的核心

早在2010年，飛鶴就在淘寶商城開設了旗艦店，連續多年佔據線上國產奶粉排行榜第一名。

它的電商團隊在上海，並在上海設立了電商倉，線上訂單從電商倉發貨，也有一些品類是從工廠倉發貨。

飛鶴的線上銷售額從2016年的1.2億人民幣，增長到2018年的10.8億，三年時間增幅達800%。飛鶴管理層意識到：“線上渠道更符合年輕一代的購物習慣，具有巨大增長潛力。”

線下渠道體系則以是“經銷商+零售商”為框架，一方面通過1700多個經銷商可以觸達全國9.2萬個零售網點；另一方面，還與孩子王、愛嬰島等線下母嬰連鎖店建立合作關係。

2018年，線下渠道佔了飛鶴乳製品總營收88.9%。2019年第一季度這一數據為93.1%。

線上營收佔比不到10%，但在高速增長；線下增速已經平穩，佔比卻超過90%。手心手背都是肉，線上與線下的融合，前景固然美好，但是推行起來，卻面臨各種有形無形的壓力。

經過充分討論，飛鶴管理層決定推行全面的數字化變革。公司內部達成了一致目標，要打造包括數據中臺在內的整體IT規劃去支持新零售和智慧供應鏈，現在公司總裁蔡方良一開會就提“幾個在線”。這幾個在線包括四大維度：人員在線、用戶在線、權益在線、數據在線，其中人員在線是數據在線的基礎，權益在線是用戶在線的基礎。通過這樣一系列的工作希望能夠實現數據閉環，蔡總也確定了兩大方向，一是深度的存量用戶運營，二是體系化的增量用戶分配和管理。

飛鶴所在的快消品行業，業務核心有兩件事，一個是存量用戶，一個是增量用戶。2019年飛鶴超越第二名，市佔率取得行業第一，主要是盤活了存量，下一步則是創造更多增量。

增量用戶一定來自於視野之外，因此需要拓展C端觸點，進行全域的精準營銷和轉化。

目前，飛鶴內部設立了一個獨立的用戶運營部門，線上線下業務也有了一個統籌的抓手。

經銷商數據如何打通？

飛鶴的經銷體系採用單層經銷模式，由經銷商直接向下遊的商超零售網點發貨。以飛鶴大本營齊齊哈爾市的大賣場為例。大潤發龍沙店的飛鶴月均業績18萬以上，預計2019年全年業績200萬元，門店所有的產品都是由飛鶴東北經銷商大慶宏泰商貿直供瀋陽DC大倉。

基於生產貼近原料產地的原則，飛鶴圍繞專屬牧場佈局生產基地，並在全國設立了7個大倉、13箇中轉倉，奶粉生產出來以後，幹線倉、幹線運輸都是飛鶴負責，賣場物流則是經銷商負責。

這1700多家經銷商掌握著9.2萬個線下零售網點，作為鏈接C端用戶的入口，他們也有助於飛鶴提升前端的需求預測能力，“利用經銷商庫存數據，可以進行後續供應鏈數據的推演。”飛鶴CIO馮海龍說，“經銷商數據是我們數據的邊緣。智慧供應鏈能從最邊緣的數據引入。”

經銷商數據打通，這事本來就難，所有人都要直面自己的問題，關鍵是願不願做出改變。

2018年12月，飛鶴與阿里雲簽署合作協議，開始推進其自主數據能力平臺的建設。

“現在所有人、所有系統都在重新的建設過程中，全面重構。” 馮海龍說：“業務的閉環，需要更精準的數據驅動，確保以最合理、最經濟的一個存量，去支撐業務，避免損失。”

對於經銷商的管理，飛鶴經過多年的實踐摸索出了一套行之有效的機制。比如，經銷商必須在每月20日前提交下個月的預估訂單量，準確度必須保證在85%以上，以便於計劃排產。

馮海龍認為：通過系統的深入思考，提高流程的數字化水平，可以大量減少犯錯的可能性。

早在2016年，飛鶴就上線了DRP系統，不僅可以接受下游經銷商系統自動生成的信息，降低人為收集信息的錯誤風險，還能通過條形碼掃描功能追蹤產品狀態、監控庫存水位，實現了庫存的透明化管理，目前其庫存與銷售比率大約為1.5:1，屬於行業健康的庫存水平。

“鯰魚精神”

中國企業起步晚，在世界舞臺的競爭中一直處於劣勢，乳業更是如此，一直被洋品牌壓著一頭。

這樣的背景下，遠在東北的飛鶴埋頭苦幹，把國產高端嬰幼兒奶粉做到了行業第一名。概括下來，它無非做對了這麼幾點:產品質量過硬、線上線下渠道發達、供應鏈運轉高效穩定。

撥開這些表象，更深層次的原因在於：它抓住了數字化時代的窗口機會，鎖定數字化和智能化戰略，重兵部署到新零售和智慧供應鏈等賽道，不斷形成並鞏固自己的競爭優勢。

企業之間的競爭，拼產品、拼渠道、拼營銷，拼到最後，一定是供應鏈與供應鏈之間的全方位競爭。

飛鶴幾乎以一己之力撐起國產嬰幼兒配方奶粉顏面，靠的是不斷打破平衡的進取精神。用其CIO馮海龍的話是“鯰魚精神”，這股精神不僅推動了內部變革，也攪動了行業風雲。

從2008年至今，本土乳業一度丟掉70%的市場份額，如今又收復失地拿到50%的份額。然而應該看到，我國現階段距離乳業全面崛起、形成國際競爭力，還有很長的路要走。

對於中國乳業來說，“把中國寶寶的奶瓶牢牢握在自己手中，讓奶瓶子裝著中國奶”，還任重道遠。