前言：目前，翔宇汽修一共有8個店面，其中6家老店，2家新開的店。“2家新店才開2個月，產值不好算，6個老店能創造的年產值有5000多萬。”
作者 | 拉麵安
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
2001年，吉翔宇18歲，什麼也不懂的情況下，入了修車這行。
彼時的他，沒想過5年後的自己能開出第一家綜修廠，更沒想過，在往後的13年裡，他所帶領的山西翔宇汽車服務有限公司能發展成為一個飽受行業讚許的奔寶奧高端品牌專修連鎖。
站在今天的節點，有人會對他說：你的目光真長遠，那麼早就知道要做奔寶奧專修。
但他卻很誠實：“哪來的什麼目光長遠，是我只擅長奔寶奧專修而已。”
山西金色翔宇汽車服務有限公司總經理吉翔宇
開店後的他通過慢慢總結經驗，形成了自己的模式。在他看來，“這不是個有計劃的事情，是機遇的問題。行業早期的那批人，有幾個人是真正想好定位才出來乾的？都是邊幹邊想，慢慢試錯才試出一條路。”
6家老店年產值5000多萬，維修業務佔80%
做維修業務起家的翔宇，直到今天依舊保持自己這一優勢：“提到翔宇，大家都知道翔宇是做維修的，翔宇目前的維修業務佔業務量的80%，其餘20%為美容業務。”
考慮到維修業務的超大比重，翔宇所有的店面在工位設計、人員配置上都側重維修業務的開展，一個店裡光維修工位就有7-9個，平均每個舉重機都會配置1.5-2個員工。
目前，翔宇汽修一共有8個店面，其中6家老店，2家新開的店。“2家新店才開2個月，產值不好算，
6個老店能創造的年產值有5000多萬。”對於這一成績，吉翔宇卻覺得還有更多空間。“這並不算太好，按常理，我們每家店至少可以做1200-1500萬的產值，所以我們至少還有30-40%的增長空間，這還僅僅是指維修業務上的。”
吉翔宇也分析了產值無法達到預期的原因：“最大的問題就是流量不夠，店內的工位並不能真正做到飽和，目前單店的月進店量平均在700-800左右。”
現在的吉翔宇除了在想辦法提升流量之外，還在試圖攻克另一個薄弱環節：美容業務。“突破美容不是因為想靠美容賺錢，而是想全產業鏈服務客戶，我不希望自己一直「單腳跳」，我要打的是組合拳。”
他說：“我們現在的業態比較特殊，人家是通過美容做維修，我們卻是通過維修來做美容，通過這樣的方法慢慢積累自己在美容項目上的客源和經驗；同時，我自己也在學習、積累行業里美容做得好的店面的經驗。”
他很有自信：只要美容項目做上來了，翔宇又會是全新的發展高度。
34分鐘常規保養，同時完成18項檢查，超時免單！
從業以來，吉翔宇一直都是個喜歡發現難關、然後全力攻克的人，並且會一步步把它變成握在手中的王牌。翔宇現在的特色項目“34分鐘極致快保”就是在這樣的理念下誕生的。
大約5年前，吉翔宇就發現了翔宇汽修一個非常嚴重的問題：
人效太低。“車子稍微一多店裡就忙不開。車主到店做保養，員工做完這臺就匆忙去做別的車，但其實前面的車還有些別的問題沒有被發現，事後被車主發現就會回過頭來抱怨，前一次的服務效果就大打折扣了。”
如何解決“人效低”的問題？吉翔宇思考了很久，後來他想到：可以設置一個連貫的項目，這個項目可以被標準化反覆操作，實現效率最大化的同時，還能從中開發更多其他項目機遇，最終減少客戶抱怨，提升滿意度。
為了讓項目成功的展開，吉翔宇從三個層面考慮：
第一，設置的項目最好是有關車主的安全使用方面，一方面車主接受度高，另一方面員工操作過程不會太複雜；第二，項目的流程設置要精準。多少人操作、多少個步驟、多少個項目、花費多少時間……這些如何組合能實現效率的最大化；第三，項目成功設置後，必須讓員工高強度的反覆訓練，儘快提升效率，達到標準。通過反覆的實戰訓練及項目組合，吉翔宇最終確定了34分鐘做完18項基本檢查的常規保養。 “這個過程分成22步進行，主要圍繞油液底盤、剎車安全保養等項目展開。SA下單後，工人把車子開到工位，然後一人做電腦檢測，另一人同步做油液檢測，整個檢查和保養過程正式開始。這個過程中由2個人操作，時間必須控制在34分鐘，不允許超時，超時就給車主免單！”
34分鐘快保單
用90後管90後，下一批培養的店長將是95後
想要項目高效的完成，離不開員工之間的高效配合。但是，近兩年，吉翔宇卻又碰到另一個難題：90後員工，很難管，很難留。
管的不好，員工的工作效率就低，管得嚴了，員工不開心就走了。“總覺得我們跟90後是脫節的，有時候員工突然不來了都不知道原因。”
一開始吉翔宇會想「是不是他們不能吃苦，毅力不夠」。但時間長了，他開始深刻反思：是不是我們做錯了什麼？為什麼90後這麼難留？
現狀卻是：90後已經成為目前就業的主力軍，必須留。
針對「難管難留的90後」，吉翔宇摸索出了一個方法：用90後管理90後。
他發現：90後的個性，70/80後很難懂，同樣的，90後也很難接受70/80後的管理理念，這是代溝。如果硬要按我們的方法來，弄得不好就是留不住人。“既然我們這些老人沒辦法管好他們，不如培養一批90後的店長，讓他們管。只要這些人跟我們的方向、價值觀相同，為什麼非要所有員工必須按照我們以前制定的規則來呢？”
現在，吉翔宇的管理風格就是：放手。
“我不用費盡心思的想著先改變自己再來管員工，我只要先找到那個能夠接受我管理理念、價值觀統一的90後就行。花費兩年時間，把他培養出來，等他有做店長的能力和恆心了，我就提拔他。這樣的店長，既能明白我的核心理念，又能用自己的個性管自己的夥伴。”
目前，翔宇的8個店長，有4個是90後，最長的一個已經當了4年店長。“我們還在刻意調整，下一批我們培養的店長，都會是95後。”
在跟這4個店長相處的過程中，吉翔宇發現：90後其實很簡單，玩到一起就行。他們其實並不會因為管理放鬆就肆意的玩，而是下班後休息時間玩得好就行，他們的自覺性遠比想象的強。跟店長瘋在一起，他們的心就在一起。對於他們而言，玩與工作、生活是密不可分的。
吉翔宇目前期待的理想狀態是：慢慢總結90後管理層過程中出現的一些現象級特性，摸索其中能夠制定成標準化的內容，如果可能，未來翔宇還會主動為員工創造玩的機會。
小店比大店難做得多
吉翔宇不僅善於攻克難題，也善於發揮自己的優勢，即使自己的優勢可能不完全符合行業的潮流。
在行業大呼「行業未來5年內小、快、靈仍將大行其道」的今天，吉翔宇還在堅持不懈的開自己的大店。
翔宇的8家店，除了 一家700多平，剩下的全是1000-2000平的綜修大店：“9月新開的榆次店有4400平。”
筆者困惑得問吉翔宇：為什麼一直在開大店？小店的成本、管理等壓力不是要小很多嗎？
吉翔宇的答案令人驚訝：大店比小店難做得多。
“這其實跟翔宇的主營業態有關。同樣做維修，大店可以分工，員工的能力可以相互匹配，而小店就幾個人，分工很難弄，員工什麼技術都能幹，還要跟客戶互動。再比如小店店長不僅要待人接物、管理團隊，還要親自上手施工，要求人的綜合能力特別強，大店對人綜合能力的要求就會差些。”
不過，吉翔宇並不否認未來行業裡越來越多的人會去做小店。“行業大趨勢是一回事，自己擅長的才是最合適的路。”
回首從業18年，創業就是“菜鳥”打怪加升級
採訪的最後，吉翔宇忍不住回顧了自己18年的從業史，在他的腦海裡，翔宇一共經歷了3個階段：“這是一個菜鳥打怪升級的過程，更是行業早期那批人共同擁有的經歷。”
你不能總想著自己優秀，在戰場上什麼都一個人衝到最前面。你要學會坐鎮後方，讓隊友毫無顧慮的衝鋒。
“翔宇汽修已經在2012年完成了第二個階段，現在正努力往第三個階段跨，必須學會依靠別人，這也是最漫長的階段。”
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