汽車一路北上，出北京、過河北，最終駛入內蒙古，透過玻璃，觸目皆為蒼茫，牛馬悠遊於曠野，風機旋轉於天邊的山巔，不見盡頭的公路前方是此行的目的地——大唐內蒙古多倫煤化工有限責任公司。
這個在錫林郭勒草原拔地而起的煤化工項目，承載著大唐人的喜怒哀樂，自2012年12月6日正式投產以來，生產問題頻發，經營日趨困難，虧損逐年加重。
以2016年的戰略重組為契機，多倫煤化工適時轉產；2017年的甲醇總產量為92.3萬噸，較歷史最高年產量提高52%。
2018年，甲醇總產量超過140萬噸，較2017年增漲57%，是改革前最高年產量的2.26倍，實現歷史性突破。
特別是7月至10月，連續四個月不斷刷新生產紀錄的好成績，讓多倫煤化工的經營局面實現本質好轉，改善了中新能化公司的經濟狀況。
2019年國慶前夕，正式復產聚丙烯！
接連不斷的喜訊，讓我們按捺不住心中的激動，迫不及待地奔赴多倫，一探其重生之路。
開拓進取，大唐人艱辛尋路
多倫煤化工位於內蒙古錫林郭勒草原南端多倫縣淖爾鎮盆窯村，廠區佔地面積168.5公頃，是大唐集團公司於2006年投資建設的第一個大型煤化工項目，是國內煤化工產業第一批烯烴類(MTP)示範項目，也是全球第一個利用劣質褐煤採用殼牌氣化爐生產高端化工產品的現代煤化工項目。由於沒有先例可循，且受制於工藝、技術、煤質、管理等諸多因素，自投產以來經營局面舉步維艱。
2016年6月，大唐集團公司在原煤化工板塊的基礎上，正式組建中新能化科技有限公司;同年12月28日，與國新、誠通兩家國資委下屬投資平臺公司簽訂協議，完成了煤化工產業的戰略重組。
中新能化公司成立伊始，就提出了“五年三大步”奮鬥目標：用兩年時間解決系統內各公司安全生產長週期運行的問題;三年見成效，實現安全穩定高負荷運行;五年實現整體扭虧為盈，發展成為市場化、股權多元化的能源企業。“五年三大步”奮鬥目標，得到了大唐集團公司的認可和中新能化公司系統內廣大幹部職工的支持，一場改革發展的新徵程就此揚帆起航。
作為中新能化公司的下屬企業，多倫煤化工積極貫徹落實“五年三大步”奮鬥目標，開展了卓有成效的工作，於2016年底，以改革、創新、管理為舉措，在系統內堅定實行“三能”機制改革。2017年，改革取得實效，管理模式得到優化，職工活力受到激發，人力資源結構與企業生產經營需求更加匹配。隨著改革進一步深化，多倫煤化工降低企業資產負債率，化解經營風險，嚴格執行“一平穩、二合規、四優化”措施，平穩度過了困難最多、風險最大、內外部環境最複雜的問題疊加期，煥發出嶄新生機。
多倫煤化工能取得今天這樣好的成績，得益於大唐集團公司的正確領導和技術支持，得益於中新能化公司系統上下勠力同心，更得益於全體幹部職工頂住巨大壓力不懈奮鬥的辛勤付出。
大刀闊斧，踐行“三能”機制
一個供銷管理部，中層幹部11人;一個小車間，中層幹部8人。這意味著大量人員無事可做，而在收入方面，他們的工資佔到工資總額的近百分之三十。頭大身虛、臃腫低效的機構，人員結構的失衡，薪酬分配的不合理等一系列問題，導致人浮於事、慵懶散軟的情況異常突出，嚴重阻礙了多倫煤化工發展的活力，局面已經到了不破不立的境地。
2016年底，多倫煤化工打破束縛思想的桎梏，掃除阻礙發展的藩籬，積極貫徹國有企業深化改革的重要部署，在“三能”機制上持續發力，使管理人員能上能下、收入能多能少、職工能進能出。一場從機構管理、薪酬績效、清理“三產”等方面進行的改革，拉開了大幕。
2017年1月初，在中新能化公司的指導下，多倫煤化工針對自身組織機構、管理部門和崗位多，生產和高技能崗位人才少，內部管理層級多的實際情況，以“能上能下”為改革措施，打破所有在冊幹部和工人的界限，取消原有職級，嚴格按照程序實施全員重新競聘上崗。
改革後，多倫煤化工的組織結構由原來的29個精簡為18個、中層幹部由131人減少至41人，管理人員由468人減至254人，基層操作人員由1025人增加至1239人，充分體現了中層幹部減少、管理人員減少、基層操作人員增加的原則，使職工“能上能下”成為管理常態。
與此同時，多倫煤化工通過整合原有業務性質相同、上下游工藝關聯性高、便於納入統一核算的部門，創新管控模式，由生產中心直接管理生產班組，從而有效縮短企業決策鏈條，提高管理效能，降低管理成本。
大範圍的人事變動，不是頭腦發熱的任意妄為，而是經過深思熟慮、反覆考量的精準落子。有一個細節為此作了很好的註腳：多倫煤化工中層幹部的定員是55人，最後安排下的卻只有41人。為什麼會空缺十餘人呢?“因為沒有合適的人選，與其讓一些不合適的人佔著位子，不如等到培養出優秀的人才後再做安排。”多倫煤化工給出了堅定地回答。
在薪酬改革方面，為了讓想幹事、能幹事的人重新燃起幹事創業的激情，為了堅決掃除“大鍋飯”和平均主義對企業的消極影響，多倫煤化工以“能多能少”為改革措施，秉承“干與不幹不一樣，幹多幹少不一樣，幹好幹壞不一樣”的理念，在改革中將薪酬重點向一線、向奮戰在冬季零下40攝氏度的一線工人傾斜，研究制定了與機構改革相配套的薪酬體系、績效考核體系，根據業績指標完成情況、實際工作量大小、技能水平高低等因素，量化到班組、細化到個人。
薪酬改革後，中層幹部薪酬從總額佔比的30%降至10%，平均收入增加4.5%，一線職工平均收入增加6.5%。正是這種“能多能少”的薪酬改革舉措，讓多倫煤化工從根本上激發了職工的積極性、主動性和創造性。
在多倫煤化工薪酬改革方面，值得一提的還有“橫大班”競賽。它是在化工、電力等企業中，將原來按裝置專業分工縱向生產組織，變為橫向按上下游生產順序拉通的生產作業模式，是保證生產裝置穩定、高產、優質、低耗、長週期運行的一種有效方式。多倫煤化工組織甲醇中心、動力中心、烯烴中心等直接從事生產運行的部門積極開展“橫大班”勞動競賽，充分調動了職工工作的主觀能動性，增強了“橫大班”之間的協作精神和團隊意識。
此項競賽共分成四組，按月評比，排名第一的班組職工，當月均會獲得1000元左右的獎勵，對班組職工“精耕細作”的積極性起到了促進作用。自開展競賽以來，裝置運行平穩率較改革前大幅提升，能耗、物耗明顯下降，甲醇月均產量達到改革前的2.5倍。
隨著改革不斷深化，多倫煤化工以“能進能出”為改革措施，秉承“專業的人做專業的事”的理念，各部室、中心根據部分職工離職和崗位需要情況，通過人力資源部組織的人員招聘，把“想幹事、能幹事”的職工選拔出來，填補崗位空缺，使全員活起來、動起來。
甲醇中心的李海賓，於2017年1月從中國神華煤制油化工公司調任多倫煤化工。同年，多倫煤化工開展“大幹六十天，確保裝置順利啟動”專項活動，他憑藉過硬的專業技術，解決了許多困擾多年的生產運行難題。開車期間，他全身心投入到一線中，連日的操勞使嗓子沙啞說不出話，身體勞累站不住腳。成功開車後，他通過開展運行參數優化，並對乾燥系統進行攻關，基本穩定了氣化供煤;對煤線穩定性進行優化，解決了燒嘴罩洩漏的問題;對實施設備更新、優化操作，延長了大小濾芯的使用壽命，避免了輸灰線頻繁堵灰的發生，使氣化爐開車一次點火成功率達100%。
那時，一張李海賓奔走在裝置區路燈下的照片，在職工們的微信中流傳開來。職工們不但佩服他的專業技術，更敬重他奉獻敬業的精神。談起那段經歷，他感慨道：“我們用半年時間，完成了同類裝置需要一年甚至一年半才能完成的工作。沒辦法，我們已經落後太多，必須要跑著往前趕。”
除了李海賓，動力中心的陳鋒，多次成功防止了生產事故的發生;烯烴中心的牛彥軍，勇於擔當責任，刻苦專研技術，編制了行之有效的開車方案，不斷優化裝置運行，大大減少了非停事故;生產管理部的靳居明，成功組織生產出差異化高價值產品，不僅解決了“聲、光、味”的環保問題，還能回收高價值的乙烯，每年可增收1億元……
在此次改革中，針對外委用工多而雜等問題，多倫煤化工按照“業務外包、依規留用、依法清退”的思路，利用一年時間，精簡、清退公司各類勞務用工，共減員840人，年節約資金1500餘萬元;結合企業實際情況，精簡保運隊伍，共減員580人，年節約資金5800餘萬元。同時，多倫煤化工採用外部市場引進，內部公平競爭等方式招錄，升任了一批技術過硬、勇於創新的人才，安置了一批不能適應煤化工工作的人。目前，職工“能進能出”已成為多倫煤化工的常態。
為充分體現企業人文關懷，多倫煤化工根據自身實際情況，設立環衛綠化班、安全監護班，以解決因身體狀況差，不適宜一線操作的職工安置問題，並通過精簡勞務用工、提前退休、內部退養等渠道，妥善制定人員安置政策。
通過一系列的改革，多倫煤化工在大唐集團公司範圍內率先實現了“三能”機制，理順了管理關係，激發了人員活力，解放了生產力，為企業扭轉困局、破繭重生提供了必要條件。
多種措施，實現“安穩長高”
自2014年開始，多倫煤化工陷入生產不正常、經營日趨困難、虧損逐年加重的局面。一方面煤化工生產裝置運行週期短、生產負荷低、產品產量小，安全生產形勢不穩，環保存在較大風險隱患，負面輿情時有發生;另一方面，多倫煤化工面臨管理水平不適應煤化工發展需要、基層幹部職工思想不穩定等諸多因素制約，儼然成為大唐集團公司“三座大山”之首。
為扭轉生產經營的不利局面，確保裝置平穩、少波動、不非停，多倫煤化工在工藝、技術、設備等方面持續發力、不斷創新，著力推進“一平穩、二合規、四優化”工作思路，狠抓“煤頭水尾”、“鍋爐燃燒”等問題，在實現裝置安全、平穩、長週期、高負荷運行方面，取得了全面突破。
——一平穩。多倫煤化工針對設備原始選型、施工安裝質量等問題，成立設備攻關小組，按照“能修堅決不換、重複出現必須改進”的原則，從強化基礎管理入手，收集日常各類設備參數，聯繫外部專家現場踏勘交流，對標同行業尋找問題突破點，重點緩解或消除了空分增壓機軸振偏高、動力鍋爐穩定性差等瓶頸問題，打通了整個生產鏈條。改革的兩年間，共完成計劃內檢修23341項、臨時檢修6013項，實現了裝置的平穩運行。
——二合規。長期以來，“聲、光、味”的汙染問題，給廠區周邊的居民帶來了很多麻煩，為解決安全、環保生產問題，多倫煤化工嚴格執行各項法規，堅持“安全、環保是最大效益”的理念，以安全風險分級管控和隱患排查治理為主線，以鐵腕反違章、以鐵律抓治理，制定檢查計劃，加大隱患排查力度，對標中石化等大型企業安全管理措施，充分學習和借鑑兄弟單位先進經驗。改革的兩年間，累計檢查出隱患1848項，整改完成1846項，整改率99.89%，實現了未發生一例一般及以上等級的生產事故，為裝置的安全、環保運行提供了堅實保障。
——四優化。2017年以來，多倫煤化工以優化原料煤、優化水系統、優化鍋爐燃燒、優化公用工程為措施，狠抓“煤頭水尾”、“鍋爐攻關”等重大問題，全面梳理各裝置技術問題，匯聚內外力量，集中開展技術攻關活動，取得了一系列成績：氣化裝置A級運行超過了100天;烯烴裝置通過精製回收乙烯，開發生產高附加值新牌號抗衝聚丙烯產品，每年可增加經濟效益2.5億元;動力裝置運行穩定性大幅提升，能基本滿足煤化工用電需求，節約大筆外購電費……
煤炭是影響煤化工項目生產運行的核心要素，由於項目早期對煤炭研究不充分，設計煤種與區域內實際煤質嚴重偏離，導致氣化爐長期以來運行負荷偏低。為了解決原料煤種與設計煤種匹配問題，多倫煤化工從源頭開始加強煤質管理，於2017年首次嘗試使用煙煤試燒，並與褐煤進行數據比對，有效緩解煤質與氣化爐的匹配難題。與此同時，循環水質持續好轉，各項數據均有明顯改善，裝置未因為水質原因再發生停車事故。
在改革的兩年間，多倫煤化工全體幹部職工無論是在似火驕陽的夏日，還是漫天風雪的寒冬，都奮戰在生產一線，累計消除設備缺陷2.9萬項、電儀缺陷1.6萬項，完成技改項目70項，三臺氣化爐實現110%負荷運行。這些成績的取得，為裝置長週期、高負荷運行提供了有力保障。
經過“一平穩、二合規、四優化”的艱難探索之後，裝置實現了“安穩長高”運行，為甲醇大規模生產奠定了堅實基礎，多倫煤化工的生產經營狀態轉入正常。8月、9月實現了全月控虧1億元以內的目標，10月虧損額進一步大幅減少，控制在了663萬元，創歷史最好水平。7月至10月，多倫煤化工減虧總額達3.95億元，常年虧損的局面得到極大改善，助力了中新能化公司實現“五年三大步”奮鬥目標。
在經歷了漫漫長夜之後，一縷耀眼的曙光，終於出現在了多倫的天空。
思想引領，凝聚發展正能量
多倫煤化工黨委認真貫徹落實全國國有企業黨的建設工作會議精神，堅持黨對國有企業的領導不動搖，充分發揮黨委的領導作用，把方向、管大局、保落實，為推動改革發展提供堅強的政治保證、組織保證和動力支持。
多倫煤化工黨委堅決貫徹執行上級黨組織關於改革發展的決策和部署，把儘快改變生產經營困境，實現“五年三大步”目標，履行央企的政治責任、經濟責任、社會責任作為“初心”和“使命”。黨委班子成員在重重困境中，敢於擔當、不辱使命，採取有力措施積極應對各種挑戰，並帶頭勤儉節約，改進工作作風，在艱苦環境下堅持與一線職工同甘共苦;持之以恆反對“四風”，堅持運用“四種形態”，使“咬耳扯袖、紅臉出汗”成為常態，為實現“五年三大步”目標營造了風清氣正的政治環境。
在“黨員身邊無事故”活動中，多倫煤化工黨委使長期以來堅持的“創崗建區”和“黨員攻堅克難小組”活動抓手更實、效果更好，僅2018年黨員發現隱患、處理缺陷就達1134項，為“安穩長高”生產作出積極貢獻，使黨建工作與中心工作進一步深度融合。多倫煤化工黨委堅持加強黨支部“三基建設”，推動各黨支部建設全面進步、全面過硬，使9個黨支部、370多名黨員，成為推動改革發展的強大政治力量，被大唐集團公司評為2018年度“先進基層黨組織”。
多倫煤化工黨委落實職工代表大會制度，大力開展勞動競賽，把歷經磨難的職工隊伍中積蓄已久的“不服輸”勁頭，進一步激發釋放出來，讓全體職工共享改革紅利，歸屬感、成就感和進取意識不斷提升。
經過兩年的浴血奮戰後，多倫煤化工全體職工在安全、環保、生產、經營方面實現了翻天覆地、脫胎換骨的變化，從一個開不起、站不穩、事故頻發的企業，變成現在的安全、環保可供在控，能夠長週期、高負荷運行的企業。
現代煤化工產業的前景非常廣闊，歷經多年積累和沉澱後，多倫煤化工已經到了觸底反彈的歷史拐點，長期集聚的巨大潛能必將轉化為改革紅利，得到充分釋放。未來，多倫煤化工將以爭創一流為抓手，堅持
“幹就要幹一流的事，幹就要幹成一流”新理念，以“保產量、降成本、強管理”為主線，以深化改革、提質增效為重點，創造更大效益，充分釋放改革紅利，實現“五年三大步”的最終目標。閱讀更多 聚烯烴人 的文章
