我們顯然不應該把鄭傑的離職看做是單一事件，而更應該視作廣汽菲克一系列架構調整的結果……
就在鄭傑被傳離職的第二天，廣汽集團和FCA聯合宣佈進行運營機制調整，將原有的廣汽菲克和廣汽菲克銷售公司“一體化”運營，整合兩個公司的職能部門。換句話說，廣汽菲克將回到中國合資公司主流的運營模式，其市場銷售職能和生產製造合併，原有的銷售公司將會變成銷售部門。
我們幾乎可以肯定，廣汽和FCA討論新的運營機制不可能是一天兩天的事情，而是應該比較早的時候就開始了，而鄭傑離開廣汽菲克的很大部分原因是無法在新的架構體系內找到更合適的位置。
很多人不知道的是，一體化運營模式一直是廣汽和日系品牌堅持的企業管理方式，也是最早廣汽菲亞特時期的運營模式。只是後來因為菲亞特完全合併克萊斯勒，國內廣汽菲亞特渠道需要和克萊斯勒進口車渠道合併，股東雙方經過長達三年的談判，最終決定建立一個新的銷售公司——該公司其實是廣汽菲亞特克萊斯勒汽車有限公司的全資子公司。
一開始，這家銷售公司被廣汽方面解讀為一種制度創新，因為除了鄭傑和陳道宏之外，其餘崗位都不再設立雙籤制度，另外就是取消派駐制，改用職業經理人。很大程度上講，廣汽和FCA的這一舉動幾乎可以視作為原有的克萊斯勒中國銷售團隊量身定做，保留了位於上海的市場銷售團隊。
因此，之前鄭傑所擔任的廣汽菲克銷售公司總裁兼總經理職務，實際上相當於傳統合資企業中的銷售本部或者總部的外方派駐，其在整個體系內職位是總部長級別，而非整個合資企業的一把手。可同時，為了讓鄭傑的職位顯得更有話語權，她兼任了FCA中國區的COO的身份。一旦合資公司變成一體化運營，鄭傑也就應該回歸到銷售部門的職位，相對於之前獨立的銷售公司的最高層，鄭傑對這一位置恐怕難以接受。
從廣汽菲克公佈的信息可以看到，接替鄭傑擔任廣汽菲克銷售公司總裁位置的蔡迪霓（Max Trantini）接下來會是一體化公司的總裁。這可能意味著蔡迪霓本身是以更高級別身份兼任此時還未完成整合的銷售公司總裁一職，他本身過來是擔任整個合資公司的外方一把手，並非是對鄭傑的簡單替換。這也解釋了為什麼FCA CEO麥明凱會選擇一個生產技術領域的高管來擔任這一職務。事實上，真正替代鄭傑工作職務的是Patrick Dougherty，他將和廣汽方面派遣的郭百迅一同擔任主管銷售的副總經理。
回到鄭傑從廣汽菲克離職是否是“合資公司的損失”話題，我個人認為目前網絡上的輿論嘆息鄭傑的“英雄退場”是可以理解的，然而我們站在過去十年克萊斯勒發展的角度來看，同樣不能忽視了“時勢造英雄”的前兩個字。
回溯過去十年克萊斯勒在中國的表現，鄭傑的確是在克萊斯勒最艱難的階段幫助這家全球公司在中國市場穩住了陣腳。她主導的“不是所有的吉普都是Jeep”這句品牌口號，幫助Jeep這個品牌在中國市場一度找到了最好的表述方式，為這個具有全球知名度的美國品牌的迴歸中國打下了堅實的基礎。
我們需要坦率地表達對鄭傑在2010年接過克萊斯勒中國總裁勇氣的讚賞、以及其在市場營銷領域的敏銳覺察。比如那時候克萊斯勒在中國市場的年銷量僅僅為一萬輛，而她將當時克萊斯勒非常有限的營銷費用傾注到“情懷”營銷上，最早打造車主粘性極強的Jeep中國大會，“不是所有的吉普都是Jeep”這句話更是圈定了一個雖然小眾卻相當穩固的群體。
另一方面，鄭傑能夠在2010年以後帶領Jeep在中國“翻盤”，同樣要歸功於Jeep那款史無前例的重磅車型——大切諾基。在2010年Jeep品牌小眾定位的情勢下，鄭傑做出了一個極為有魄力的決定，將進口大切諾基——這款基於奔馳ML同平臺開發的產品——定位抬升到了豪華品牌的等級，讓中國高端消費者一度將這款車型拿來和寶馬X5、奔馳ML以及奧迪Q7進行對比。讓更多人印象深刻的是，Jeep邀請了當時公認的中國商業界領袖王石擔綱大切諾基的廣告主演，一句“實力讓情懷落地”，成就了Jeep在中國市場品牌認知度最高光的時刻。
大切諾基於2010年12月國內上市以後，次年就在中國市場為Jeep帶來了萬輛級別的增量。更關鍵的是，彼時每一輛大切諾基在經銷商那裡都需要加價2-5萬元，經銷商享受到了“賺錢”的喜悅。
此外，鄭傑的成功有自己的“人和”、也有克萊斯勒產品的“地利”，更有整個中國市場汽車銷量爆發的“天時”。2010-2014年的時期，Jeep雖然是一個進口品牌，但是同樣享受到了國內SUV的紅利期，大切諾基建立的高端品牌形象也帶動了下面緊湊型SUV指南者、自由客的銷量。
我們也應該客觀的看到，在鄭傑帶領的克萊斯勒中國團隊每年以100%、50%的高速增長時期，之所以能實現高增長率主要還是因為其低基數。數據顯示，2009年為1.26萬輛、2010年銷量為2.33萬輛、2011年上漲到3.7萬輛、2012年為5萬輛、2013年8.9萬輛、2014年以全進口車的陣營實現了12萬輛的規模。在此期間，中國乘用車銷量是從1000萬輛級漲到了1800萬輛級，可以說鄭傑的成功離不開整個市場的放量，以及克萊斯勒幾乎把旗下能夠導入的車型都放到了中國市場。
只要成功什麼都是經驗，但是一次成功的經驗是否真的可以不斷複製卻是一個問題。
在大切諾基成功之後，鄭傑幾乎希望將這種“高半級”的營銷思路複製給所有的車型：克萊斯勒300c重新導入的時候，克萊斯勒打出了BBAC的旗號，也找來周鴻禕這樣的商業領袖出演廣告；進口自由光的時候，其37萬的起步價直接對標了Q5和X3……這種策略是想讓進口車型升格到豪華區隔，可惜後續的新品無論是銷量還是品牌認知，並沒有能複製大切諾基的成功。
當時間轉到2015年國產自由光上市時，自由光打出的是中型SUV定位，直接選擇跟尺寸更大的昂科威和途觀L競爭，同樣是顯示出鄭傑並未在產品國產後對產品定位進行調整，依然執著的延續了早先做進口車型的策略，而這一車型定位直接導致後續產品的定位失準，包括全新指南者、大指揮官等車型都和消費者的預期產生了偏差。
實事求是的說，鄭傑所堅持的Jeep高端專業化的定位的確更適合10萬輛以下規模的進口品牌，但是對於希望達到年銷量40萬輛的規模的廣汽菲克來說，一再堅持這樣小眾的專業定位則會丟掉更多數的主流人群。有媒體報道說，麥明凱今年年初批評中國市場敗於定位失準，在車型國產之後，“專業”定位適得其反，他解釋說他們正在艱難的糾正這一問題*。
雖然自由光國產車型上市後也有過一段時期的銷量增長，但我們認為，除了Jeep品牌國產早期的吸引力，更大部分原因是經銷商的大幅增長——原有的150家廣汽菲亞特經銷商一下併入了新的銷售網絡，加上原有的200家克萊斯勒進口車經銷商，後來甚至出現了像成都這樣一個地區（城市）有七八家經銷商的情況，這讓廣汽菲克的銷量得到大幅提升，但也為之後的經銷商危機埋下了隱患。
肯定的說，廣汽菲克在過去接近兩年的銷量問題並不是什麼雙積分或者關稅政策的原因影響了產品轉型，更不是“難以避免的改革陣痛”，而應該看作是Jeep品牌從10萬輛規模走向40萬輛規模的過程中，其營銷策略不改革而必然發生的市場脫節。某種程度上講，傳播領域出身的鄭傑把自己的成功侷限在了規模效應上，克萊斯勒時代10萬輛的成功經驗沒有能夠幫助廣汽菲克在20萬輛規模的穩步上漲，離場在所難免。
然而，這其實並不是鄭傑單一個體的問題，大多數職業經理人都會用在一個企業的成功經驗去複製到另一家企業，這或許應該稱為“職業經理人的成功陷阱”。而這是我們需要真正反思的問題，在市場戰略上的一層不變、用單一的營銷思維去應對過去十年中國汽車市場發生的深層次變化，這已經不能適應當前的市場環境。
現在，廣汽菲克的雙方股東正試圖以一體化的產銷融合，來重新梳理Jeep產品在中國市場的發展邏輯，這不可避免的會打破鄭傑在之前十年為Jeep品牌定下的小眾基調。此時鄭傑的離場，意味著Jeep將從一個10萬輛的小眾品牌，邁向真正的大眾化市場。
*注：原文為“It took until 2015 to launch a new manufacturing operation there, and production costs are still out of whack, according to Manley. Complicating matters, the division he ran made some fundamental mistakes in positioning Jeep to Chinese consumers — a problem it is now struggling to correct.
The biggest mistake, he said, was positioning Jeep as a “professional” brand in the years before it had a local production plant. That worked well marketing American-made products like the big Grand Cherokee in low volume. But it has backfired now that the Guangzhou plant, operated in a joint venture with China’s GAC, has opened. Mainstream customers have shown little interest in products they think are meant for Chinese elite, Manley explained.”
——《CEO Mike Manley's bumpy first six months at the helm of Fiat Chrysler following Marchionne's death》
文｜劉學曉
圖｜網絡
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