接下來您將看到：

1. LUCKIN野心擴張，FORE緊跟其後

2. 計劃之中的虧損和出乎意料的增效

3. 對標星巴克，醉翁之意在品牌而非咖啡

4. 前途光明、任重道遠

上週末回北京住在朋友家裡，慵懶的週六早晨，我們用手機叫了外賣早餐，也給每個人點了瑞幸咖啡(Luckin Coffee)。十幾分鍾後，餐還未送到，熱騰騰的小藍杯已經捧在手裡。我突然意識到，對於我們這些已經飲咖啡成癮，又無心去星巴克消磨小資時光的人群來說，瑞幸的存在，還真是個小確幸。

Luckin野心擴張，Fore緊跟其後

瑞幸咖啡野草式的擴張模式，即便是在全球速度最快的中國市場，仍令人難以置信：

- 成立短短18個月自營店數目已達2,370家，迅速上位成為全國第二大咖啡連鎖，這是全世界最大咖啡連鎖品牌星巴克用了12年才完成的規模

- 急速開店和瘋狂促銷的燒錢雙重奏戰略，2018年全年淨虧損16.2億元，2017年10月至2019年3月，累積淨虧損22.3億元

- 閃電式的資本運作進階速度，在成立一年之內把自己打造成一隻獨角獸之後，上週又向美國證券交易所提交了IPO申請，向初創公司的“最高”成功目標發起進軍

一個做共享出行背景的本土創業團隊，依靠互聯網和資本運作，通過鋪天蓋地的廣告和促銷，出售咖啡這種中國文化裡的舶來品，還敢公開叫板全球最大的咖啡連鎖店星巴克，瑞幸的瘋狂可謂史無前例。可是面對鋪天蓋地的質疑，為何精明的重量級投資人，包括新加坡主權財富基金GIC，美國老牌資產管理機構貝萊德，也願意陪著她賭上一把？

當中國市場一邊薅著瑞幸咖啡補貼羊毛一邊質疑這種玩法不久會以快閃方式結束時，在東南亞卻有人爭相效尤。2018年9月，當瑞幸火遍神州大地不久，東南亞早期創投基金East Ventures即以瑞幸模式為藍本從內部孵化出一家按需供應的線上咖啡零售公司Fore Coffee, 2019年1月即完成950萬美元的A輪融資。

看來在投資人眼裡，不論是Luckin還是Fore應該還有更多精彩故事未上演？小羅盤就想從投資人手中借把望遠鏡，來窺視下這兩家新零售咖啡公司的未來。

計劃之中的虧損和出乎意料的增效

瑞幸CEO錢治亞曾在公開場合表示，“我對於盈利沒有時間表。我們關心的是用戶數量和他們的回頭率，用戶是否真正認可我們，我們是否能佔領市場份額。”依照這個戰略，2019年瑞幸計劃在全國新開2500家自營店，門店總數將超過4500家，未來補貼還將持續三到五年。的確，對於短時間內就成長為全國零售咖啡新領袖的瑞幸來說，第一要務是跑馬圈地搶佔市場份額，除了以極高的成本為代價，沒有其他的好辦法。

大概，從神州租車出走的錢治亞，從她的競爭對手滴滴出行身上學到了這一點。畢竟，滴滴成立六年以來還從來沒有盈利過，到2018年還在鉅虧109億元。不過，資本市場向來不以一時的盈虧對高成長科技公司論英雄。Amazon上市十多年都在臥薪嚐膽修築護城河，可是一旦轉虧為盈，就一鳴驚人成為全球最有價值的公司。Uber 2018年扣除一次性資產出售收益後，錄得淨虧損18億美金，這並不影響她成為2019年全球最值得期待的IPO公司。

資本市場雖不在乎科技初創企業眼前的虧損，但很在乎運營效率的改善，看其是否在不斷為未來可期的盈利掃除障礙。瑞幸的招股說明書上的可圈可點之處，是其2019年一季度的獲客成本從上一年的103.5元降低到16.9元，增效超過500%。這當然應該歸功於其神速鋪設的市場網絡和不惜重金砸出的品牌知名度，讓資本市場看到了其運營戰略的有效性，也讓她力排眾議向IPO挺進時底氣十足。

（圖表翻譯自瑞幸招股書）

對標星巴克，醉翁之意在品牌而非咖啡

瑞幸是一家咖啡公司嗎？從目前看的確是，畢竟已經賣出9000萬杯。

她瞄準咖啡市場是因為這裡有機可乘。在中國，多的是像星巴克、COSTA那樣的“第三空間”社交式咖啡館，卻少了像Tim Horton’s 那樣買了就走的平民咖啡廳。隨著咖啡日益成為都市白領每日必須飲品，許多人更需要在匆忙的工作間隙，隨手點上一杯，最好，還不需要為星巴克精心營造的小資氣氛買單。小藍杯的應運而生，的確迎合了一個階層以及新新人類一代人的需求。在瑞幸已建的2,370家自營店中，其中91.3%都是快取店，選址靠近咖啡消費人群密集的寫字樓、商鋪和大學校園，店面裝修簡單樸素，租金低廉。從長期看，瑞幸的營運成本必然低於星巴克，可以一直走低價路線並實現盈利。正因為瑞幸對這個市場需求的呼應，星巴克感受到了威脅。去年6月，星巴克在財報中提出業績預警，表示中國的一些連鎖店業績零增長，而在瑞幸出現以前的前一年，增長率還高達7%。

無獨有偶，印尼的Fore也從賣咖啡開始。用天使投資人兼創始人Willson Cuaca的話說，線上新零售是個對消費習慣的測試，而咖啡是最容易標準化的入門產品。況且，印尼是全球優質咖啡原產地，有完備的咖啡供應鏈，還有淵源已久的咖啡文化。從咖啡入手，比瑞幸更加明正言順。

可是，無論是Luckin還是Fore, 如果只是把他們看作是家咖啡公司，就太小看他們了。

打開瑞幸的招股說明書，公司介紹的第一句明明白白寫著使命宣言：

這就是瑞幸的野心。你看不到她的未來，正是錯把她當成一家咖啡零售公司。

銷售咖啡只是瑞幸打造新零售經營模式的第一步，是培養用戶建立新消費習慣的切入點。

Willson創立Fore Coffee，也正是因為看到瑞幸戰略裡的這一點：“打造線上新零售，從咖啡開始最容易，目的其實是測試和培養新新人類的消費習慣。智能手機改變了新新人類的消費方式，他們不在乎實體店是否存在，只要通過手機App看著圖片，就可以下單購買餐飲，只要體驗不錯，就會重複消費。培養好他們的線上餐飲消費習慣，可在未來建立更具成本優勢，更加高效便捷的‘雲廚房’服務模式。”

“雲廚房”模式是一種新型的迷你廚房，不提供店內消費、沒有顧客，只提供線上預定服務。瑞幸已經開始嘗試上線輕食小食、白領午餐，可以看作是對雲廚房探索的開始。即便在瑞幸自營店消費，也需要100%通過App操作購買，應該是在培養用戶在線購買的習慣。在未來，利用大數據和人工智能系統，準確分析用戶行為和偏好，優化中央廚房選址、庫存管理和產品質量控制，在實現產品品質標準化的同時不斷多元化，將會釋放出巨大的效益。

Luckin和Fore要顛覆的市場，將不僅是星巴克、Costa, 還可能是7-Eleven，更可能是那些在美團、餓了麼訂餐平臺的實體餐廳。這個平臺起於咖啡零售，可以擴展出無限的可能性。而一開始對標星巴克，會讓消費者從心理上對其高級感的認知和接受，未來不論衍生出什麼樣的產品線，都會像“星巴克那樣優質”。

前途光明、任重道遠

從這個邏輯來看，瑞幸的確堪稱猛志逸四海。但她畢竟是個只有一歲半的baby,她選擇了一條通向輝煌卻處處艱險的成長道路。在她的招股說明書上，有長達40頁的風險揭示，最典型的諸如：

o 公司經營時間過短，未來增長還存在很大的不確定性

o 持續的經營有賴大量後續資本的注入

o 未來競爭對手將包括食品飲料行業的現有玩家和便利店，競爭格局更加複雜激烈

o 產品多元化帶來的諸多挑戰

o 供應鏈管理、品質管理、品牌美譽度的維護等帶來的挑戰等等

不論是Luckin還是Fore,他們的橫空出世都帶著移動互聯時代的必然和顛覆叛逆者的無畏，判斷他們的未來，市場需要一些耐心和樂觀。但是，創業公司的發展，成敗的關鍵在於運營和執行，性差踏錯一步，都可能萬劫不復。

可以預見，IPO 會是瑞幸的里程碑，但要實現她的野心，前方依然雄關漫道，在未來的很長一段時間，每一天都將是她生死存亡的第一天。

參考：

1. 路透社

https://www.reuters.com/article/us-china-coffee-focus/chinas-caffeine-war-fast-growing-luckin-brews-up-a-threat-to-starbucks-idUSKBN1KE1C2

2. 瑞幸在美國證券教育委員會備案的招股說明書：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1767582/000104746919002450/a2238391zf-1.htm

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