什麼是定位戰略？為什麼具有千年文化的東阿阿膠會選擇定位戰略？東阿阿膠又是如何踐行定位戰略？
2019年4月9日下午，中國傳媒大學《企業創業與創新》課程邀請到東阿阿膠股份有限公司黨委書記、總裁秦玉峰前來分享。秦總立足於東阿阿膠十二年的定位戰略實踐，分享了他對於定位戰略的思考與探索。
一 “定位”前夕——遭遇發展挑戰
東阿阿膠，全國最大的滋補養生類中藥阿膠生產企業、中國滋補養生第一品牌。多年來，倚靠著質量和創新兩大抓手，東阿阿膠從偏遠小縣城成功走向全國、走向世界。但倘若把時間撥回到12年前，當時的東阿阿膠正面臨著巨大的困境。
2006年，阿膠原料驢皮資源短缺、戰略不清、業務多元、資源分散、增長乏力……諸多問題一股腦全撲在了東阿阿膠上。更為致命的是，隨著阿膠走向老齡化和低端化，阿膠整個品類都被邊緣化了。全國的阿膠企業也從80年代的50多家驟減到只剩2家。
正如傑克·特勞特所說“繼續製造更廉價的產品只有死路一條，因為對手會想辦法把價格壓得更低。” 怎麼辦？如何改變邊緣化的現狀？現實逼迫著東阿阿膠不得不進行戰略選擇。在反覆推敲之後，東阿阿膠選擇了“定位戰略” 。
二 “定位”戰略——“單焦點、多品牌”戰略
經過不斷地調研和梳理，東阿阿膠明確自身的戰略是聚焦阿膠主業，培育多個品牌；持續推進阿膠文化營銷和價值迴歸工程；迴歸滋補上品價值和高端滋補客群；實施毛驢活體循環開發，提升綜合價值，向產業鏈上下游延伸；利用全球資源；通過體驗營銷，提升品牌認知和顧客終身價值，向世界一流企業邁進。
首先，東阿阿膠決定聚焦於阿膠主業，培育多個品牌，剝離啤酒、醫療器械、印刷等非阿膠業務。
第二，隱去品牌推品類，從而引領阿膠行業發展。做大阿膠這個品類，提升這個品類的價值之後，品牌知名度高、產品質量好的企業毫無疑問能夠獲得最大效益。因此，東阿阿膠在前期營銷推廣中一直以阿膠為中心，而並非東阿阿膠，目的就是讓更多的人知道阿膠這個品類。2006年，整個阿膠品類銷售總額不過5個億，即便東阿阿膠佔到70%的份額，也才不到3個億。但是目前東阿阿膠一個產品的銷售額就達到50多個億，整個阿膠的品類超過了300億。東阿阿膠通過“隱去品牌推品類”，促使了整個行業的繁榮，反過來又帶動了其自身的快速發展。
第三，具體在產品定位方面，東阿阿膠依照“單焦點、多品牌”戰略，培育多個品牌。目前東阿阿膠有九朝貢膠、東阿阿膠、複方阿膠漿、桃花姫阿膠糕、真顏小分子阿膠等多個產品和品牌，以滿足不同消費者的需求。
三“定位”配稱——實施三大工程、突破三大瓶頸
在產品定位和選擇都清晰之後，接下來就需要圍繞整個戰略做資源配套，整個東阿阿膠的運營體系都需要進行相應調整。具體來說，東阿阿膠通過實施了三大工程，突破了三大瓶頸，從而來支撐整個戰略的實施。
（一）啟動文化體驗營銷和價值迴歸工程，突破營銷瓶頸
為什麼採用文化營銷來突破營銷瓶頸呢？因為東阿阿膠的歷史接近三千年，在這三千年的發展傳承過程中，積累了大量的歷史和文化，這是東阿阿膠的優勢所在，也是東阿阿膠可以利用的資源。啟動文化營銷也正是期望通過從經典中來，再回到生活中去，把歷史的經驗再還原到生活之中。東阿阿膠的文化營銷經歷了從1.0到2.0，再到3.0的三個階段。
在文化營銷的1.0階段主要是以產品為核心。在這個階段，東阿阿膠將阿膠的歷史起源、功效進行傳播。在2.0、3.0階段，東阿阿膠以顧客體驗為核心，其營銷重點也從傳播阿膠的文化、健康管理的理念、治療的方式方法等，轉變為文化體驗營銷，以顧客體驗為核心，以工廠為舞臺，以產品為道具，讓消費者在視覺、聽覺、嗅覺、味覺等全方面感受東阿阿膠的歷史和文化。由於親歷產品生產以及製造的工藝技術，有效提升了消費者的品牌認知度和理解度。2018年，東阿阿膠工廠的遊客量達到了118萬，2019年預計可以突破200萬。
無論是冬至阿膠滋補節、舉行“千人熬膠活動”，還是在《如懿傳》《甄嬛傳》《那年花開月正圓》等劇集中的亮相，亦或是冠名飛機，都是東阿阿膠在文化營銷路上所留下的紮實腳印。
（二）啟動感知質量、購用便利化工程，突破研發瓶頸
東阿阿膠能夠傳承近三千年，靠的是安全和有效兩大支柱，否則必然會被時間所淘汰。而與人參、鹿茸等自然藥材不同，阿膠是用驢皮為原料，加之特殊的工藝製造而成，這也就對研發人員有著更高的要求。東阿阿膠始終堅持著工匠精神，秉承著“厚道、地道、傳承、創新”的價值觀以及“壽人濟世”的使命，不斷進行質量和產品的升級，不斷精益求精、打造出卓越品質。
作為行業引領者的東阿阿膠，一直將產品質量視為企業的最高道德根基，通過提高技術水平，超越國際標準，引領產品升級，技術水平領先行業20年，37項標準被納入國家標準，內控標準高於國家標準122項，真正保障產品的安全、有效。
科技成就中藥精品，東阿阿膠擁有唯一國家膠類中藥工程技術研究中心，多年來，堅持不懈加大藥理學術研究。與清華大學、中國中醫科學院中藥研究所、浙江大學等8家國內一流的合作研究團隊，圍繞阿膠傳統核心功效解析、東阿阿膠區別其他產品的特色指標成分等方面，開拓中醫藥科學“量化”研究的全新領域。
（三）啟動全產業鏈、全過程溯源工程，突破原料瓶頸
阿膠的原料是毛驢，但是隨著農業機械化和城鎮化進程加快，毛驢的應用價值被弱化，數量急劇下降。而東阿阿膠就通過在全國建設毛驢藥材標準養殖示範基地來推動毛驢產業的繁榮，山東、內蒙古、新疆、寧夏、吉林、遼寧、黑龍江等都有東阿阿膠的養殖示範基地。
毛驢除了驢皮可以做阿膠之外，其他部分也極具藥用和保健價值。例如驢肉可以食用且綠色健康，而驢奶營養價值最接近人奶。毫不誇張地說，一頭毛驢就是一個小銀行。因此，東阿阿膠做毛驢的活體循環開發、全產業鏈開發，能夠最大程度上利用好資源，產生收益回報。
同時，東阿阿膠還推動中國畜牧業協會驢業分會以及中國中藥協會阿膠專業委員會兩個國家級協會的成立，通過這兩個組織來推動整個產業的繁榮。
四 “定位”保障——管理變革和體系建設
東阿阿膠從偏遠小縣城走向了全國，邁入世界市場，正是握住了質量和創新兩大抓手。而無論是走質量和創新的發展路徑，還是實施“定位戰略“，與整個公司的管理是分不開的。東阿阿膠以ISO9000的八大管理原則為基礎，打造出了東阿阿膠的管理之道。八大管理原則分別是:領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統方法、持續改進、基於事實的決策以及互利的供應商關係等。
此外，東阿阿膠採用了卓越績效模式。通過對領導、戰略、客戶、顧客與市場，以及資源、過程和結果這七大業務功能進行劃分驅動，從而打造出一個非常完整和完善的管理體系。
在此基礎上，東阿阿膠還提煉出簡化管理工具，即“一圖、一卡、兩表、一會、OKR”。“一圖”指的是是公司戰略地圖、“一卡”是平衡計分卡，“兩表”指的是業績診斷表和經營會計報表，“一會”指的是聯合工作會，同時再把一些關鍵的業績指標作為OKR來進行評價和測量。這就是東阿阿膠之道，是圍繞“定位”戰略所實施的管理變革和體系建設。
五 “定位戰略”的未來展望
在東阿阿膠實施十二年的“定位”戰略以來，阿膠單品的銷量從不到3個億，猛漲到54.2億。並且阿膠也逐步開始進入主流，吸引了更多的消費者來選擇阿膠滋補養生。同時隨著越來越多的企業進入，整個阿膠行業的發展也日益旺盛。
未來，東阿阿膠將依據兩條路徑進行產品開發和創新，從而滿足不同人群的需求。一是通過“阿膠+新技術”，開發以醫藥功能為主的產品。例如“阿膠+生物技術”的真顏，能夠讓皮膚更快吸收。“阿膠+低壓微孔成型技術“的速溶阿膠塊可以使得服用更方便。二是通過”成熟品類+阿膠“，來開發以保健品為主的產品，例如”阿膠+棗“的阿膠棗等。
六 東阿阿膠品牌戰略的三大法寶
東阿阿膠在經歷了幾十年的發展後依舊煥發著生機與活力，這與如下三點經驗是分不開的。第一，定位是戰略的核心，定位就是給品牌精確制導，高效獲取顧客心智資源。第二，品類領導者的首要責任是引領品類良性發展，品類做大領導品牌受益最大。老大要有心胸，要有格局，不能光把自己做大。第三，文化是可持續利用的資源，要讓文化給產品注入靈魂，提升產品內涵和溢價能力。
張東 對話 秦玉峰
張東：養了那麼多毛驢，阿膠為什麼還有原料瓶頸？並且為什麼不同的阿膠產品價格差了十幾倍？
秦玉峰：因為阿膠行業這幾年非常繁榮，全國做阿膠的企業有好幾百家，因此會面臨著原料短缺的問題。現在阿膠行業最大的問題是存在假冒偽劣、以次充好的現象。驢皮藥材是580塊錢一公斤，接近兩公斤才能出一斤阿膠。售價幾十塊錢到一百塊錢的阿膠產品，連買原料的錢都不夠，產品質量也不言而喻。但是隨著執法的力度越來越強，我相信這個市場會越來越良性，越來越健康。
張東：有人提出東阿阿膠定價較高，您怎麼看待這樣的觀點？
秦玉峰：傳統認知下有一個誤區，比如阿膠是按斤售賣，兩千塊一斤也就是五百克。而蟲草、燕窩和紅參等都是按克售賣。如果按克這個單位計價，阿膠是最便宜的保健品，性價比最高。
張東：您認為現如今為止，東阿阿膠的痛點是什麼？最不好克服的是什麼？
秦玉峰：東阿阿膠最大的痛點就像任正非談華為一樣，進入了無人區，前面沒有標杆。東阿阿膠在阿膠企業裡的標杆不是國內的任何一家中藥企業，現在我們對標的是日本，漢方藥在日本佔了85%的份額，還有韓國的正官莊是我們對標的企業。我們跟他們都有戰略性的合作，使阿膠儘快地國際化，用新的渠道、新的媒體、新的產品進入新的人群。如果這方面解決不好，東阿阿膠也總有一天會被取代。讓阿膠再傳三千年，這是我們的使命，也是我們的擔當。我認為隨著中華文化的復興，中華民族的復興，中醫藥走向世界只是時間問題，東阿阿膠在這方面願意做領先者。
問答環節
Q：我們講攘外必先安內，您在領導和動員全員執行新的戰略模式上，有何關鍵的舉措？
A：執行定位戰略是非常艱難的一個過程。我們經常聘請一些職業經理人來做市場部總經理，但是到現在我已經換了十任總經理，只要不按戰略執行的我就換掉。這就是挑戰，你必須堅定不移的執行我的戰略，這一點非常艱難的。比如ISO9000，以顧客為關注焦點，你所有的問題都要從顧客這個角度來考慮，不是從企業內部，做品牌都要是站到外部，外部的管理比內部管理要難得多。外部是消費者的心智，定位並不是我強加給產品的定位，也並不是我們創造出來的。這是消費者心目中早就有的，我們只是喚醒了這一種認知而已。
Q：東阿阿膠關於併購是怎麼“定位”的？之後會怎樣發展?
A：你這個問題正好和東阿阿膠的行為相反，我們不是併購，而是聚焦。我們把企業的其他業務基本都賣完了，用了10多年的時間完全退出。我們未來的併購是圍繞補氣血類的產品、和阿膠主業相關的產品來開展併購。現在我們併購了一家鹿茸企業，這裡可以公開一下，全世界70%的鹿茸在東阿阿膠手裡。
Q：東阿阿膠定位很成功，是不是隻有行業老大才有生存空間，如果做不到行業老大，是不是要另闢蹊徑，必須尋求在其他領域的定位第一？
A：我認為這個問題也是定位所解決的問題，你要麼成為老大，要麼獨闢蹊徑，你一定要找到自己的差異化，要找到不可替代的價值所在。比如燕京啤酒就是新鮮，在北京市是燕京的天下，現在三大品牌，一個是雪花，還有青啤，第三個就是燕京。它是一直主打的新鮮，在北京誰也比不過它新鮮。所以這就是差異化，這就是定位要解決的問題，一定要找到自己的優勢，而且是別人無法取代你的優勢。
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