「創業最前線」旗下「子彈財經」原創出品
作者 | © Autumn
一週前，桑迪決定開始自己做飯。
自嘲連“外賣自由”都快承擔不起的她，現在卻差點倒在了自力更生的第一關——買菜。
“在哪兒買”成了桑迪首先要面臨的難題。
離家三公里開外的菜市場首先被排除，新鮮、便宜的絕對優勢也在時間和精力的耗費面前望而卻步。家門口的社區菜市雖然在地理位置上搶佔先機，卻也由於價格高、選擇少、菜品不新鮮等缺點而被放棄；現在，桑迪似乎只剩下一個選擇——生鮮電商平臺。
湊巧的是，從今年年初開始，此前已經“死過一回”的生鮮電商市場又突然重新成為了各大巨頭和創投圈爭相搶奪的“香餑餑”。
今年1月，美團在上海低調上線了“美團買菜”業務，兩個月後進軍北京，在五環外的天通苑與北苑兩個社區開始試點；餓了麼也不甘示弱，與叮咚買菜合作，宣佈買菜業務要從100城推進到500城。
3月28日，新零售標杆盒馬鮮生也推出了“盒馬菜市”，首店在上海五月花廣場開業；而擁有近萬個門店的蘇寧小店則宣佈，4月下旬將上線“蘇寧菜場”項目.....
緊接著，社區生鮮門店代表誼品生鮮宣佈獲得由騰訊領投的20億融資，再加上此前半年連融5輪的叮咚買菜，騰訊、老虎基金、紅杉中國、IDG資本、今日資本、高榕資本等眾多一線資本均已下注生鮮電商。
巨頭大佬跑馬圈地、創業公司單點突圍、投資機構加油助燃，貼身肉搏之下，我們不禁要問：生鮮電商再一次“起死回生”了？
十年混戰
業內一般將2005年視為中國生鮮電商元年。
彼時，淘寶、噹噹等電商平臺一路高歌猛進，越來越多的創業者相信，除了常見的經營品類如3C、服裝和數碼產品外，生鮮商品或許也能搶佔一波電商紅利。
金光磊成為了“第一個吃螃蟹的人”。
這一年，他和友人張曄在上海成立了以進口水果為主的生鮮電商平臺——易果生鮮。
但在初期時，易果發展得並不順利。主要原因是由於這種模式在當時還屬於一種新興模式，並不被市場所認可。所以直到2009年，易果才艱難地將市場從上海拓展至北京，品類也逐漸擴展至蔬菜、水產、肉類、禽蛋等數千個品類。
易果的這次嘗試，打開了生鮮電商市場的大門，眾多的玩家相繼參與進來，其中包括王偉創辦的“天天果園”和專注有機食品的“沱沱工社”。
然而，面對大量湧入的參與者，資本卻顯得十分冷靜。
事實證明，縱使生鮮電商是一片極具潛力的藍海市場，但由於當時的市場需求不夠明顯、用戶的消費習慣並沒有養成以及行業的商業模式也不明晰，導致生鮮電商的萌芽階段發展得並不順利。
在這一時期，創業者們一邊在“搶佔先機”的興奮中盲目進場，一邊又在“生鮮電商是否是偽命題”的自我懷疑中艱難探索。
“這是一個賺不來快錢的苦力活。”金光磊多次這樣形容生鮮電商的創業環境，“生鮮產品源頭質量難以把控，在物流、倉儲、配送等方面難度極高，從產地到零售商，最終損失50%以上是常有的事。”
這種情形，直到7年以後，生鮮電商市場爆發了第一個小高潮才得以好轉。
如果說金光磊是打開生鮮電商市場大門的領路人，那麼褚時健就是撬動整個行業快速發展的“加速器”。
2012年，成立不到一年“本來生活”經過考察，放棄了為B端供貨的思路佈局，決定還是從C端突圍。其創始人喻華峰為媒體人出身，他敏銳地捕捉到了一個值得包裝的巨大賣點——褚時健種植十年的褚橙。
他找到褚時建，希望能在平臺上銷售褚橙。當時褚老聽聞要通過互聯網銷售自己種植的橙子，沒有點頭同意但也沒有強烈反對，最後雙方決定拿出20噸即4000箱產品作為嘗試。
就這樣，本來生活策劃了“褚橙進京”的活動，結果取得了巨大的成功：到了2013年，褚橙已經完成了2000噸的銷量；同時，本來生活也瞬間聲名大噪，打開了生鮮電商的新局面。這一合作，引用喻華峰的觀點就是——雙方成就了彼此。
本來生活的成功，給行業和資本都帶來了強烈的刺激。此後的兩年裡，市場一直保持著高速發展的強勁勢頭。
數據顯示，2013年國內生鮮電商市場交易額130.2億元，同比增長率高達221.5%，2014年仍然保持125.8%的增速。
其間，順豐優選、本來生活、沱沱工社和美味七七等平臺先後獲得了強大的資本注入，百果園、每日優鮮和愛鮮蜂等一大批平臺相繼走紅，一場生鮮電商大戰也因此拉開序幕。
生鮮電商市場的火熱，一直延續到了2015年。在這一年，資本對於生鮮電商的關注也愈發強烈。
天天果園於當年5月完成7000萬美元的C輪融資；9月，百果園也完成4億人民幣的A輪融資；每日優鮮共完成兩輪融資，其中B輪融資達到2億人民幣；愛鮮蜂也在同一年先後完成B、C兩輪融資，共計1.2億美元，估值一度高達3億美元。
然而，好景不長。
經歷了前幾年的爆發式增長後，2016年生鮮電商市場卻突然集體進入了寒冬期，業績下滑、增長放緩、盈利困難的問題開始頻繁凸顯，甚至還一度出現過4000家平臺中就有3000多家虧損的“盛況”。
中國電子商務研究中心的數據顯示，2016年，在4000多家生鮮電商平臺中，4%的平臺投入產出持平，88%虧損，7%鉅額虧損，只有1%實現了盈利。其中大部分平臺仍處於靠促銷吸引用戶的階段，其毛利率遠低於實體零售店。
壞消息不絕於耳，資本對生鮮電商市場也趨於理智。多數曾紅極一時的生鮮電商明星項目，都在當年失去了續命資本，裁員、倒閉、被收購、資金鍊斷裂的消息屢見不鮮。
曾經獲得亞馬遜B輪投資的“美味七七”，最終由於較重的自建網點運營模式拖垮了自己，成為生鮮電商行業的“先烈”。
倒閉的企業中還有生鮮半成品電商“青年菜君”，該平臺曾在2014年成立之初連續獲得了兩輪千萬級融資，估值高達2億元人民幣......
生鮮電商這個風口似乎一夜間就停了，資本紛紛撤退，玩家混戰的時代結束了。
從2005年-2016年，生鮮電商市場如同坐過山車般從盛況空前到迅速衰落，行業慘遭洗牌，與其說是資本現實與市場殘酷，倒不如從生鮮電商自身找找答案。
三座大山
按常理來講，生鮮電商作為電商行業的最後一片藍海市場，本該具有無限廣闊的發展前景，然而卻在經歷了此前的爆發式增長之後，突然迎來了一次集體大潰敗。
究其原因，還是在於業內公認的“三座大山”橫亙眼前，至今難以翻越。
第一座大山出現在供應鏈的上游——產品標準化難以實現。
眾所周知，生鮮電商與其他電商最大的不同之處就在於品類的特殊化。
與服裝、數碼等產品相比，生鮮如水果、蔬菜、水產品的生長既取決於土壤、空氣、水源、微量元素等自然因素，還跟農業技術、種植管理等人為因素有關，想要實現標準化生產並不容易。
王偉曾經對媒體稱：“過去我們的智利車釐子賣得很好，但上個星期我們決定不賣了，原因就是最新的車釐子口感達不到我們的要求。”
這段話反映的其實就是產品標準化的問題。
此前，消費者在線下傳統賣場自行選購生鮮，產品質量可以實時監測並自行負責。
而通過生鮮電商渠道購買的產品，卻很容易因為“和圖片不一樣”或者“比上次買的質量差”等諸多不可控的原因導致消費者不滿意，從而影響平臺口碑並造成用戶流失。
另外，就算上游產品質量達標，卻也有可能因為運輸問題導致產品磕碰甚至變壞，同樣會引起消費者不滿，這裡就不得不提到生鮮電商面臨的第二座大山――中游環節——冷鏈物流成本高、打造難。
根據資料統計，生鮮電商的物流損耗普遍在5%—8%，有的甚至超過10%，而在配送成本上，基本上都超過20%。
損耗緣於生鮮產品的特殊性，導致其對物流的時效性和專業性要求尤其高，冷鏈物流應運而生。
但需要知道的是，冷鏈物流比起傳統物流更加費錢。這一點，連背靠母公司強大冷鏈物流支持的順豐優選，也沒能把生鮮電商的物流成本降下來。
冷鏈物流成本高，除了冷藏車和冷鏈設備的投資，還主要集中在中下游的冷鏈倉儲和流通環節。且冷鏈技術要求較高，這也在一定程度上制約了上游生鮮電商的發展。
“冷鏈的問題解決了，生鮮電商就成功了一半。”
生鮮電商的最後一座大山便是凌駕於標準化與冷鏈之上的——最後一公里——如何以“保鮮”模式將產品送到消費者手中。
可以設想一下常見的送貨場景：快遞送上門，但主人不在家，只能選擇放在代收點。傳統的產品當然不是問題，可如果是生鮮產品就不太好辦了。
標準化把控了產品規格，冷鏈物流保證了運輸的時效性，可是在配送這一環節，由於時空差異導致的產品質量問題該怎麼解決？又該誰來為造成的損失買單？
說起來，第三座大山其實也是另外一種物流成本。
蘇寧超市總經理萬明就曾坦言：“到目前為止，沒有任何一家生鮮電商敢宣稱自己已經盈利，因為它的履單成本太高，高到是普通物流成本的4倍以上。”
“生鮮電商的路還很長”，這話一點不假。
從供應鏈的打造來看，在上游生產端，要求產品規模化、標準化以及品牌化；
在中游渠道端，物流管控甚為敏感，稍不留神就將萬劫不復；
而在下游消費端，消費意識的培養以及消費體驗的提升都是亟待解決的問題。
三座大山雖然難以翻越，但巨頭和資本並不願意放棄，轉型和新玩法開始被提上日程。
巨頭入場
“得生鮮者得天下。”
這句話或許可以解釋“為什麼有三座大山壓頂，但巨頭和資本寧願虧損也不願放棄生鮮電商這塊‘大蛋糕’？”
放棄是不明智的。
經歷過2016年的大敗退之後，生鮮電商在2017年又重新成為市場的寵兒。只不過，這一次的玩法兒已有所不同：小玩家已經悉數退場，現在是巨頭們之間的“戰爭”。
“中國的生鮮市場規模接近5萬億。”金光磊在一次公開場合說道，“2018年，生鮮電商在整個生鮮行業的滲透率僅為3%，是所有行業裡滲透率最低的。”
艾媒諮詢數據顯示，從2016至2018年，中國生鮮電商整體市場規模穩步增長，2018年市場規模已突破千億，預計2019年市場規模將突破1600億，2020年將突破2000億。
上面的幾組數字說明了兩個問題：
其一，生鮮電商市場遠遠沒有飽和，還有非常大的挖掘空間和發展潛力。
其二，事情正在往好的方向發展。
的確，現在的關鍵在於：誰要是能率先攻克生鮮電商的難題，誰就能贏得這片天下。
通過前期B2C、C2C、O2O等各種商業模式的探索和試錯之後，玩家們才後知後覺地發現：生鮮，似乎還是線下更靠譜。而這時，處在快車道上的巨頭們，早已經悄悄把賭注加在了線下賽道。
當前的生鮮電商市場，已經形成了以阿里系、京（東）騰（訊）係為主要玩家，以百果園、本來生活等獨立平臺為參賽選手的新格局。
易果生鮮在2014年初次得到阿里的加持，此後的每輪融資中都有阿里的身影，而到2016年11月底C、 C+輪累計5億美金融資中蘇寧入夥。
而天天果園也在2015年5月與2016年年初，分別獲得了京東領投的7000萬美元、1億美元的C、D輪融資；還有騰訊投資的每日優鮮、拼多多，在生鮮領域的業績都很突出。
阿里通過天貓超市、易果等多維度在生鮮市場試水成功後開始走到線下，帶著生鮮供應鏈的優勢，以餐飲和超市的結合的方式打開了生鮮市場的大門——盒馬鮮生。
盒馬鮮生打通了線上線下，以3公里為半徑全覆蓋，再加上30分鐘的配送效率，大大節省了冷鏈物流成本，並逐漸形成了“生鮮超市+便利店+餐飲店+送貨到家”四位一體的“新物種”。
再看入局生鮮電商巨頭的另一端京騰系。
得天獨厚的供應鏈資源讓京東到家被視為京東生鮮佈局的重要角色，與沃爾瑪聯姻，戰略投資生鮮電商天天果園和生鮮零售商永輝超市，方便共享採購體系。
同時，京東在2017年末還推出了線下生鮮超市7FRESH，被外界看作對標盒馬鮮生線下的重要一舉。
此外，憑錯褚橙一炮而紅的本來生活，歷經多次融資從未戰隊阿里、京東，而是在有意複製褚橙的成功模式，希望打造一個農產品品牌，然而卻並沒有出現第二個“褚橙”。
但本來生活在國內生鮮電商中算是在上游最為深耕的一家企業，甚至在2016年傳出將獨立上市的消息。
如今，巨頭們的入場看似巧妙地解決了傳統生鮮電商面臨的三座大山的難題，並且對於下沉市場的佈局也頗具意味。
但盒馬鮮生的鉅額虧損、7FRESH止步於“3—5年1000家門店”的豪言，這樣的結果表明新玩法終究還是逃不脫“盈利”這一終極命題的拷問，“生鮮電商到底該如何走”似乎還有新的答案需要探索。
結語
從2005年垂直生鮮電商的萌芽，到2012年出現了一個小高潮，再到2014—2015年之間的野蠻生長，然後到2016年的大敗退，直到現在：生鮮電商“起死回生”，要麼站隊巨頭，要麼謀求轉型......
風雨十五年，生鮮電商曆經浮沉，卻始終沒有找到出路。
但在巨頭和資本眼中，它仍然是一片具有廣闊前景的藍海市場，吸引著不同出身的各路精英們奮不顧身加入其中。
未來十五年，誰最終會“得生鮮”？生鮮市場到頭來又將是誰的天下？
閱讀更多 創業最前線 的文章
