海氏工作評價系統
海氏（Hay）工作評價系統又叫“指導圖表—形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華·海於1951年研究開發出來的。
它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業推廣應用並獲得成功，被企業界廣泛接受。
海氏工作評價系統實質上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，相應設計了三套標尺性評價量表，最後將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。
根據這個系統，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數量不等的子因素構成。
“上山”型
此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部等。
“平路”型
知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。如會計、人事等職能幹部。
“下山”型
此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發、市場分析幹部等。
通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，並據此給智能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與後者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應為100%。
當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等分析過程。
系統內容分析
技能水平
技能水平，是指使績效達到可接受程度所必須具備的專門業務知識及其相應的實際操作技能。
具體包含三個層面：
1、有關科學知識、專門技術及操作方法，分為基本的、初等業務的、中等業務的、高等業務的、基本專門技術的、熟練專門技術的、精通專門技術的和權威專門技術的八個等級；
2、有關計劃、組織、執行、控制及評價等管理訣竅，分為起碼的、有關的、多樣的、廣博的和全面的五個等級；
3、有關激勵、溝通、協調、培養等人際關係技巧，分為基本的、重要的和關鍵的三個等級。
這三個成分的每一中組合分值如見表1—2所示，即為該職位技能水平的相對價值。表中各數值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。
解決問題能力
解決問題能力，是與工作職位要求承擔者對環境的應變力和要處理問題的複雜度有關，海氏評價法將之看作是“技能水平”的具體運用，因此以技能水平利用率（%）來測量。
進一步分為兩個層面：
1、環境因素，按環境對工作職位承擔者緊松程度或應變能力，分為高度常規的、常規性的、半常規性的、標準化的、明確規定的、廣泛規定的、一般規定的和抽象規定的等八個等級；
2、問題難度，按解決問題所須創造性由低到高分為重複性的、模式化的、中間型的、適應性的和無先例的等五個等級。
風險責任
風險責任，是指工作職位承擔者的行動自由度、行為後果影響及職位責任大小。
1、行動自由度是工作職位受指導和控制的程度，分為有規定的、受控制的、標準化的、一般性規範的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰略性指引的和一般性無指引的等九個量級；
2、行為後果影響分為後勤性和諮詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用兩大類、四個級別；
3、風險責任分為微小、少量、中級和大量四個等級，並有相應的金額範圍。
技能水平、解決問題能力和風險責任這三個因素，在加總評價分數時實際上被歸結為兩個方面：
1、技能水平與解決問題能力的乘積，反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用後的績效水平；
2、風險責任則反映的是某工作職位人力資本增量創新性價值，即該工作職位承擔者利用其主觀能動性進行創新所獲得的績效水平。
操作流程
海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。
很多企業在實施海氏測評法時，因沒有按正規的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折扣。
第一步：標杆崗位的選取
規模稍微大一點的企業，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難於對不同崗位進行區分，這樣會使評估工作出現較多的偏差。
標杆崗位選擇有三個原則：
1、夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標杆崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到釐定）；
2、好用（崗位可以進行橫向比較）；
3、中用（標杆崗位一定要能夠代表所有的崗位）。
注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取。
第二步：準備好標杆崗位的工作說明書
工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。
沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標杆崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。
第三步：成立專家評估小組
評估小組的人員由外部與內部兩部分組成，企業外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。
企業內部的測評人員一般要求在企業任職時間較長，對企業的業務和崗位非常瞭解，在不同的部門任過職。企業內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務。
第四步：進行海氏評估法培訓
這一步往往需要藉助外部專家的力量。海氏法是一門比較複雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經過系統的培訓，對海氏測評法的設計原理、邏輯關係、評分過程、評分方法非常瞭解才能從事測評工作。
第五步：對標杆崗位進行海氏評分
海氏的評分工作一定要慎重。科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標杆崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚後為止。
測評者學會打分後，並不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標杆崗位進行測試，對測試結果統計分析，專家認為測試結果滿意後再全面鋪開測評工作。
如果一開始就全面展開測評工作，而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。
第六步：計算崗位的海氏得分並建立崗位等級
計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標杆崗位的平均分後，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設定標準）的分數可做去除處理。
因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差，在計算最後得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度。
各標杆崗位最後得分出來後，按分數從高到低將標杆崗位排序，並按一定的分數差距（級差可根據劃分等級的需要而定）對標杆崗位分級分層。然後，再將非標杆崗位按其對應的標杆崗位安插到相應的層級中。
注意問題
1、注意減少內部人操作的弊端
2、降低測評者的主觀偏差：精心挑選測評者；詳盡的職位說明書；部分標杆崗位先進行試測；進行分析，差異大的除去與調整。
3、儘量結合到人的因素
4、根據企業的發展對測評結果進行階段性調整
5、特殊崗位特殊對待
注：內容來源網絡
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