为什么想招很多很多学生就那么难呢？
今天我们很荣幸的请到了一位被圈内人称为“营销战神”的资深教培人，通过他自身的经历，为你分享他对招生这件事的看法。
他曾策划单场招生活动营收破百万；
曾帮助刚起步的创业机构在第一年内迅速实现盈利；
也曾帮助年营收百万的小型机构三内实现2000万的业绩增长；
更曾亲手操盘八家机构，并通通实现利润翻番；
至今，我在教培行业已经干了13年，经历了很多重要的人生节点。从服务学生的年龄跨度上来说，我从早期的成人职业技能培训，到0-6岁的早教服务，再到7-18岁的K12课外辅导，几乎遍历这个行业各个年龄段的客户群体，让我能从不同的角度去认识、发现、运用这个行业的规律；从工作的层级来说，我从早期的分校区一线销售岗位到分校长，再到一个大区的总经理，之后到一家上市集团总部的副总裁，现在成为一家咨询公司的创始人，使我可以站在不同位置对教育培训机构的运营与管理进行深入的思考、理解和实际操作。希望我的分享能给你带来些启发，帮助到你。
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不懂课程产品的教育机构做不活——为什么电话邀约了50个家长，来了10个，最后报名的只有2个？
与很多教学出身的校长一样，我也是从师范类院校毕业的，与你不一样的是，你可能毕业之后就去了公立学校或是开始在教育培训行业创业，而我却是从最基础的岗位开始做起。
十三年前，当我第一次接触教培行业，我成为了北大青鸟的一名最基层的咨询师。
当时的北大青鸟是全国成人IT教育行业的老大，但那时的北大青鸟，也是选人最残酷、管理最规范、工作量最大的教育机构，我还清楚地记得，当时一起参加培训的40余名员工，培训完之后留下的只有8个人。
你或许会认为全国知名教育机构的咨询师，签单应该很容易。起初我也是这样以为的，打打邀约电话，家长和学生就会上门来报名。然而残酷的是，我接二连三受到打击，让我至今仍印象深刻的是：有一次我打电话邀约了五十几个家长，结果只来了10个，最后只有2个家长缴费报名。
那一次对我的打击很大，我开始反思我在电话邀约、与家长的面对面沟通上存在哪些问题，开始读各种销售类、沟通类的书籍，希望从书中找到答案。
直到有一天，我听到这样一句话：像咨询师一样做销售。我受到很大的触动。
正如现在的很多机构的咨询师，其实更多是像销售其他商品一样，将课程推销给家长和孩子。
而正如你所感受到的，教育培训行业是一个比较特殊的行业：产品无形、效果后显、易同质化、决策复杂，导致家长看不懂、不信任、难衡量、顾虑多。
用销售其它商品的逻辑，显然是一个误区。而像咨询师一样做销售，我的理解是为客户提供专业的解决问题的方案。
想专业的解决客户的问题，你要知道客户的心理是什么？客户的需求是什么？你的产品能否满足客户的需求？怎样满足客户的需求？
所以，我开始去全方位了解我们的课程产品，去亲自体验和感受授课老师的教学场景，亲自与学习我们课程的学员深入交谈。在之后给家长和孩子推荐课程时，就不只是简单地给他们看一下我们的课程介绍手册，我有太多的产品体验和亲身感受可以谈。这种亲自体验教学场景的了解课程产品的方式，成为了我多年之后对全国教育机构校长培训的重点。
在对课程产品了解的基础上，除了不断总结与家长沟通的话术，我开始尝试去洞察家长的心理，挖掘家长的内心需求，以咨询师的定位与家长交谈：例如，80%的时间都是在听家长讲，20%的时间则是我在谈解决家长问题的方案。恰恰是这20%的时间成为了签单的关键，赢得了家长的信任，打消顾虑，最终选择报名。
这些努力动作，除了让我在短期内业绩迅速攀升外，也使我被集团诸多中高层领导关注，并将这些咨询经验分享给了我当时的同事。
之后，公司开始组建市场部，我自告奋勇转岗到市场部，当时我的决定很多同事不理解，明明在招生部做的很好，为什么转岗到刚刚组建的部门呢？因为，在我的理解，咨询是招生的微观体现，而市场是招生的宏观体现，通过咨询只能是单兵作战，招到的学生量很少，而通过市场，通过营销活动，可以招到更多你之前经常想象却始终无法招到的学生量，成百上千。
事实证明我的选择是正确的，通过成功举办了几场活动，半年之后我晋升为营销部经理，统管市场部和招生部，也成为当时北大青鸟为数不多的既做过销售岗位又做过市场岗位的员工，初步形成了招生的微观思维和宏观思维，将市场和咨询进行融合，之后长期担任校区校长一职。
而在整个做咨询期间，我最大的感受是：你不要做销售，要做一个专家，做一个咨询师，而不是一个销售人员。真正解决客户问题，而不是强推课程给客户。
马云讲过这样一个故事：有一次，阿里巴巴请来一个培训师来给员工培训销售技能，这个培训师讲到如何将梳子卖给和尚时，马云当场站起来打断了他，“把产品卖给不需要它的客户，这是骗术，不是销售之术。”
我们做教育的，更是如此。我一直提倡“良心”教育，把好的课程推荐给需要它的人，让真正学习这个课程的人受益，甚至是惠及一个家庭。这不就是你我做教育的初衷吗？
我在北大青鸟工作的几年，学习了行业内最先进的运营模式，也让我的一线业务能力锻炼的非常扎实，为我以后在教培行业的发展奠定了坚实的基础。
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不懂市场营销的教育机构做不大——为什么你学了很多营销方案，也照搬了几个招生活动，却依然招不来很多学生？
后由猎头牵头，我进入了当时国内最知名的早教培训品牌，北京东方爱婴早教集团，以直营大区总经理的身份入职，统管13个校区，近200名员工。
进入之后，我慢慢感觉到了这是一家以产品为王的教育机构，课程产品无可挑剔，然而整个集团十分欠缺营销体系。
没有专业的市场部，唯一的一个负责招生的咨询部门也只是打打电话，做做邀约，咨询师的个人签单能力很差，甚至没有完整的内部培训体系。
我开始利用曾经积累的市场营销经验，搭建了集团的营销系统。
我做了三个方面的优化：
1、市场营销与咨询招生并重
除了完善咨询部的培训体系，我还组建了专业的市场部，一方面负责所在大区的行业市场调研，内外信息整合，营收数据分析；一方面负责内容策划、各类活动的宣传、各类广告的分发；最后按照营销推广流程表，负责整个营销活动的执行与落地。
2、提升技能与降低难度并重
在提升市场部和咨询部的人员业务技能的同时，由市场部做出用于邀约场景和攻单场景的营销道具。例如：留存性道具、互动性道具、专业物料性道具等。直接改变了以往以烂大街的、印满学校信息的传单，为单一道具宣传的方式，从技术层面上降低了招生难度。
3、单点招生与批量招生并重
摆脱以往仅依靠咨询师一对一进行招生的低效能，由市场部策划营销活动方案，做前期的活动宣传与推广，咨询部做好客户邀约，现场签单，实现大批量招生。
正是基于这三点的优化，当集团的大领导问我：“能不能做到100万的营收？”时，我咬着牙说：“能！”，并立下了军令状。最终，仅仅是一场活动，就实现了百万营收。
由此引起了集团的重视，受到总部褒奖，我所管辖的大区业绩也突飞猛进，此后，一直都是最佳大区之一。
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不懂口碑品牌的机构做不强——为什么新东方、学而思的转介绍很多，而你的却很少呢？
之后，我进入了如今已是新三板上市公司，山东课外辅导的龙头品牌——大智教育集团。
然而，当时扎根于山东济南的大智正处于发展瓶颈期，发展速度缓慢。与此同时，济南教培市场的竞争愈发激烈。大智曾聘请过某著名咨询公司帮助做了市场调研，当时该咨询公司给出能够与大智产生竞争，在同一起跑线的至少有十余个教育品牌。
在这样的情况下，我出任了大智的市场总监，之后晋升为集团副总裁，主要负责集团品牌与市场方向的工作。
我带领团队，大到从大智的品牌定位、品牌塑造、品牌宣传，小到品牌符号的设计，都进行了大刀阔斧的改革。
短短三年时间，与团队共同努力，将当时仅有四五千万营收的大智，带到了营业额飙升至1.5亿的高度，一跃成为山东课外辅导第一品牌。
咱们教育圈流传这样一句话：真正卓越的教育机构招生都是来自于内部，一切的报名都是老学员的报名。
而要做到这一点，非品牌和口碑不可。
在这期间，我与团队一起构建了大智教育独特的品牌定位与商业模式，构建了缜密规范的管理体系，打造了业内先进的招生模式，这个站在集团总部的高度，操盘亿元级别机构的成功经验在我后来成立咨询公司，并陆续帮助诸多教育机构解决问题时，起到了关键的作用。
如果把我在教育培训行业的成长比作盖一栋高楼，那么，我在北大青鸟打下了牢固的地基；在东方爱婴看清楚弄懂了教育机构整体的构架；在大智教育才真正完成了对高楼大厦的构建。
正是因为这样的经历，让我在成立咨询公司之后，和我的团队一起成功地帮助八家机构实现利润翻番，被圈内人所熟知，称我为“营销战神”。
在与很多校长的交流中，大家往往最爱咨询的就是招生问题。但很多校长并不知道招生不是方案，而是底层逻辑的搭建；招生不是战术，而是学校战略的构成；招生不只是招生，而是口碑、品牌、产品、营销、团队、管理等有机的融合。改变线性招生思维为立体式思维，才能真正触达招生的内核。
我相信仅仅是读了韩老师的个人经历分享，你一定已经学到了很多，是不是对招生、对营销、对品牌、对产品突然有种似有所悟的感觉？
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