今天聽到一個案例。一個幾百人規模的工廠，人事部門在一把手的授權下專門有一項任務:跟蹤其他部門的異常，如採購缺料、設備停線、生產異常等，調查結果後給予責任部門罰單。對人的問題，給予處罰、調崗、辭退等。把日常業務問題上升到企業層面通報給高層領導。企圖通過這種方式，讓業務部門少犯錯。但是，這種方法，不僅沒有促進問題解決，反而讓離職率居高不下。仔細想一想，這確實屬於人力資源績效過程管理，但又覺得會產生一些問題，這引發我的一系列思考:
1）打亂系統管理思路
按理，公司招聘中層領導，就是為了維持本系統日常管理，推動問題的解決，提升業績。他們有責任處理管轄範圍內的各類異常事件，最終給上級交付業績結果。人事部門對業務的跟蹤、處罰等就是一種外部強行伸手到內部的過程管理行為，而每個業務系統內部有自己一套做事、評價與考核的制度和規則。所以，這種方式會讓直接打亂本系統運作，不能完全按照自己的思路進行管理。
2）引發包庇和更多問題
企業內第三方插手，各個業務系統都會比較敏感。如果是幫助解決問題，大家自然歡迎。如果只是處罰，不解決問題，那大家就會暗中隱瞞，包庇，對抗，包括他們的領導。這樣的後果就是，不僅問題得不到解決，還會產生更多的問題。因為，為了不被發現和通報至老闆，很多問題只能儘可能在內部“和諧”處理，系統內部考核規則也就失靈了。
3）引發勞動關係矛盾
企業內部運作，日常異常在所難免。但異常在業務單位自會有一套處理辦法，對執行人員也有相應的日常考核標準，比如扣分、通報，月底扣績效。但也有時候由於執行標準或崗位職責不清所致，跟人沒有多大關係。這期間，對人的評價，外部人員並不能準確的瞭解，況且異常多，也沒有時間充分調查。而人事部門插手過程考核和處理，動用權利進行調崗，無疑將引發更大的勞動關係矛盾，把日常團隊對人的管理變成企業層面的事故責任人追究。
4）畸形的第三方監督
常說的監督體系，包括過程監督和結果監督。對比的是執行與標準的差距、結果與目標之間的差距。從這個角度講，人事部門這件事，就是監督業務過程的執行。但又精力有限，只抓大問題，談不上分析標準，更談不上如何解決這個問題，只是隨機抓住問題就進行考核。所以，談不上真正的監督機制，再說真正的監督者角色也不應該由人事部門擔任。大概只是老闆不信任中層的管理，安排的外眼。
5）關於監督和績效考核
我在以前的文章中說過，真正的監督不是找問題進行處罰，而是找原因解決問題。具體就是客觀的描述問題，把握現狀，分析原因並反饋至上層，輔助責任單位解決。關於過程監督職能，最好在業務系統內部設立，來輔助管理者對問題的解決和對執行人員的評價。而對於結果的監督，可以由人力資源的績效模塊來承擔，用於對管理者業績的評價。管理規則和行為的監督比較特殊，需要企業專職幕僚機構進行搭建、監督、檢討、評價、優化等。
另外，人力資源有績效管理，各個業務系統也有績效管理，他們怎麼各司其職相互協作值得我們思考。我想，人力資源更多的是績效體系的建立和維護，以及依據業績結果對管理者和員工做出整體評價與業績考核。而業務系統的績效管理則是績效體系的執行者，更加註重過程細節和個體的評價與考核。人力資源要監督業務部門對績效規則的執行狀況，而非監督業務本身。只要各自定位準確，就會相互補充，不會相互干擾。
通過本案例，能夠讓我們明白，監督和績效大致的適用場合，以及不合理的使用所帶來的後果。究竟如何做，還得依據企業實際情況，但不論如何，任何一個決策或制度，一定得明確目標(比如本案例，為了考核罰款，還是為了解決問題)，充分預估可能發生的問題。
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