一個企業家的背後是一個企業，少則幾人，多則千人、萬人的員工。他們率領公司一路發展壯大，企業發展得越好，意味著他們的責任越重，而他們也就變得不敢病、死不起，牽一髮而動全身。
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企業家作為企業的一把手，經常面對千頭萬緒的企業發展問題，大多數都是工作狂，沒有睡到自然醒、沒有周末、沒有節假日，工作時間長、作息不規律，即使有病也一再拖。讓我們來看看著名企業家們如何面對責任。
- 任正非：74歲. 華為創始人.1978年創辦華為，至今剛好40年。
- 公司人數：18萬人。
- 責任指數: 五顆星
“我無力控制，有半年時間都是噩夢，半夜常常哭醒”、“研發失敗我就跳樓”，這是任正非在華為創業維艱期決絕說出的話。
那時他先後歷經愛將背叛、母親逝世、國內市場被港灣“搶食”、國外市場遭遇思科訴訟、核心骨幹流失……他每天工作十幾個小時，依舊深感無力。這位從小在農村吃苦長大，在部隊錘鍊多年，外人眼裡堅強如鐵的商業硬漢曾經如此艱難。
此後，在一封給華為抑鬱症員工的公開信中，任正非坦誠，自己“也曾是一個嚴重的憂鬱症、焦慮症的患者”，他的身體還得了多種疾病，因得了癌症動了兩次手術……
- 宗慶後：73歲.娃哈哈創始人。1987創辦娃哈哈. 至今已31年.
- 公司人數：3萬人
- 責任指數: 五顆星
眼袋、皺紋、老年斑種種跡象表明，宗慶後老了。年輕時雷厲風行，老了之後看起來和藹可親。出生於1945年的宗慶後，創業31年來，每天工作16個小時，一年中200多天都奔波在市場一線。
- 王健林：64歲.萬達創始人. 1988年成立萬達，至今30年.
- 公司人數：10萬人。
- 責任指數: 五顆星
網上曾流傳過王健林的一天作息表，他早上4點起床，健身45分鐘，工作量約是16小時；馬雲一年飛行了800多個小時，平均每天2小時在飛機上度過，走訪了33個國家和地區；柳傳志講到他得病時，往往病好了第二天就又立刻工作，後來變成一個常態，經常地半個月左右就要犯一次.
即使中國民企老闆如此拼命，擔負上了企業的全部責任和風險，大部分員工確想的是老闆給的工資太少!對自己的工作懈怠，對管理層嗤之以鼻，惡性的導致公司盈利和績效管理惡化，給企業和企業主自身造成更大的壓力。
那麼做老闆的該如何解放自己？讓員工自動為自己做？讓企業的目標也成為員工的目標？
問題就出在用人、分錢、分權的機制問題上。
一. 搭建好的分配機制
制度是老闆訂的，所以老闆操心。誰訂誰執行，制度只有老闆一個人執行，最後被逼無奈只好放棄，難受，想把不聽話的都吵掉。誰找的？自找的。
怎麼辦？只有一條路：升級，升級為激勵模式。
你想要員工怎麼樣？從被動管理到主動。員工會為誰賣力？自己。
二、企業三寶：用對人、做對機制、造好生態
老闆要從業務資源能手轉化為人本運營高手。
真正高價值的機制是激勵機制，企業機制中70%應該圍繞激勵分配進行。
好魚塘才能養出好魚，好土壤才能種出好糧。
文化是紮根、機制是養分、團隊是主杆。
老闆的核心價值就是搭班子、築平臺、建系統。
三、人效=人本質量=精兵簡政
以前員工越多越好，現在人越精越好。
以前員工能幹活就好，現在要一專多能幹出結果才好。
以前講定崗定編，現在講產值預算。
以前企業要養員工，現在要員工養企業。
以前加工資看能力，現在加工資憑價值貢獻。
以前強調建章立制，現在重點建設激勵機制簡化管控。
四、員工的績效這樣設計
破除固定工資，改為寬帶薪酬、量化薪酬；
破除年薪制，改為合夥人模式；
破除KPl、主觀評價，改為KSF薪酬全績效、PPV、積分式；
破除考勤計薪和打工思維，讓員工為自己幹、實現全員參與經營！
什麼是KSF薪酬全績效？
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、業務員贏得的是高收入。
某公司業務員KSF實際落地方案
以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
具體方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計
①入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
②入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
③入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
總結：在KSF模式，落地容易，且容易顯現作用，該企業在落地KSF方案後，半年時間，銷售額提高20%，費用率降低18%， 員工流失率降低50%。
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