不论你的职位属于哪一种，也不论你是在集团总部财务部门还是事业部门的财务部，你都是“集团财务部长”（Controller）下面的一个模块负责人而已。集团财务部长的上级财务总监（CFO）才符合“财务负责人”的定义。
会计人想要发展成为财务负责人，你就得循序渐进地构建4种不同层次的知识、能力和人脉，这也是你在职场能持续“打怪”升级的关键。
第一层：
掌握外部法规
知识结构：这一层次主要体现在熟知会计准则、税法、公司法、银行结算法规、外汇管理法规等方面。
实操能力：这一层的实操在企业财务部门基本都能找到，但在会计、税务方面，能力提升最快的办法是去会计师事务所工作。
人脉关系：这一层的外部关系基本是工商税务、银行、外管局、财税中介机构，企业内部的人脉关系大多停留在索要数据和问询。这也符合企业用人“术业有专攻”的基本原则。
第一层是最符合人们对“会计师”的通用定义。在事务所做审计、税务咨询服务或鉴证类业务，只需要在这一层“打怪”。
但在企业做财务，这远远不够。笔者认为在企业里，最不可能发展成财务负责人的就是只精通会计准则和税法的财务人，因为企业在这些领域的问题大多数都可以通过委托事务所解决。
第二层：
修炼经营管理“软技能”
知识结构：第二层的知识结构开始脱离传统会计专业的范畴，没有第一层技术性那么强。部分知识可以从考证过程中的财务管理这门课学到，但需要学习更多商业和管理学的知识。此外，在信息化时代，掌握信息系统知识对财务人来说也是必要的。
实操能力：在第二层的财务工作中，预算、财务分析、绩效管理这些职位可以为你提供一些实操能力的积累，但还有一些跟计划、分析相关的职位没有放在财务部门，而是放在了经营管理或绩效管理部门。
而这些部门的“财务预算”，没有财务知识是做不出来经营计划的，如何辅导他们做经营计划，也是财务部门的事情。
另外第二层的工作开始需要修炼“软技能”，比如谈判、影响说服、演讲、项目管理、关键利益方管理，因为只要与管理沾边的事都是要跟人打交道。换句话说，需要你不仅会做事，还得会做人。
人脉关系：企业内部的人际关系会发生变化，要做预算和计划分析工作，你必须有业务洞察力，也就是要了解公司其他部门的人是怎么做事的，学习他们专业的知识。
在第二层，财务与非财务人员的工作方法和思维的交集开始变大，说的“业财融合”就是这个意思。
总体来说，第二层的工作还都是跟具象的业务经营打交道，你的工作重心还是怎么提高收入、降本增效这类事情。
第三层：
精通投融资与资本运作
知识结构：这一层需要的知识更靠近金融和管理学科，而且需要懂一些司法。这些知识部分可以从考注册会计师（CPA）和司法证考试中获得，比如财务管理中的企业估值、投资融资、股利分配决策等。但纯靠考财会证书一般不能解决，得自学或参加金融方向的在职培训课程。
实操能力：第三层的工作由财务部门负责的一般只有融资模块，但投资并购相关的职位一般由投资部或总裁办公室负责。
尤其是那些大型集团公司的下属经营性业务单位，除了流动资金银行借款，财务总监甚至不需要参与融资，对外投资并购或大幅扩张业务规模需要的大钱都要提报上级单位拨款。
反倒是在那些需要股权融资及首次公开招募（IPO）的中小民企，财务总监反而有机会深度参与。
人脉关系：做第三层的工作，于企业内你要频繁和高管层及董事会打交道，于企业外你必须认识投行、券商、并购业务财务顾问、资本机构，以便在企业需要IPO和股权融资时寻求支持。除此之外，还需要和联营合营公司的合资方打交道。
第四层：
擅长战略管理
知识结构：如果你是会计专业硕士，会选修公司治理课程，但战略管理的知识需要从工商管理（MBA）课程或书籍中获取。比如开展新业务、进入新行业的商业模式研究、竞争定位、5年战略目标规划。
实操能力：财务部门一般不太可能负责第四层的工作。因为，这些工作一般是总公司层面高管要琢磨的事，在执行层面很少设专职部门或岗位，大的集团公司一般有专门的战略发展部门来制定公司的5年战略规划。但为什么财务人的能力结构需要这层呢？
因为在不少国内私营公司，财务负责人通常要兼任董秘的角色。如果是上市公司，通常财务负责人是董事会成员，必须参与公司战略发展方向和优化公司治理体系的决策。
另外，财务负责人必须有将公司战略转化分解制定出财务战略的能力。比如，原来公司的主业是A和B，现在未来5年要把B剥离、上市或引入战略投资方，此外要进入新行业C或在A板块内向下游延伸做新业务D。
你得琢磨规划ABCD四个板块间的资金流动、如何为C和D配置资源，以及为了这个重大的业务组合变动如何调整目前财务部门的人才结构、财务各模块的管理模式。
人脉关系：和第三层差不多，这一层还要和一些管理咨询公司打交道。在你需要外部行业对标数据或新业务模式案例研究成果时，它们会给你支持。
小伙伴们应该明白“集团财务部长”的天花板在哪了吧？
如果你只盯着“集团财务部长”的位子，平时学习和关注的知识、能力、人脉很可能会一直停留在第二层，很难“打怪”升级到第三层和第四层。如果常年在这种大集团的经营单位做哪怕级别很高的“集团财务部长”。
只要脱离了集团的“保护伞”，去到那些需要自主决定发展方向、自己融资生存的公司，偏重经营层面管理控制的能力结构是不能胜任财务负责人角色的，除非这公司已经度过了创业期，在市场上站稳了脚跟，也没有大的规模扩张计划了。
特别是30多岁的会计和财务主管们，当你们艳羡着做“集团财务部长”时不妨给自己提个醒，别在35岁了还光顾着钻研第二层的那些知识和实操能力。
资本运作、战略管理、投资等学科的知识等到用时现学是来不及的，都需要你及早关注和储备。
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▨本文来源：《中国会计报》2018年6月22日12版。
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