筋斗雲1998
其實我非常理解，站在管理者的角度來看，非常迫切想知道員工的一舉一動，整體把控大家的工作進度。
對大部分管理者來說，最害怕的情況就是失控，不知道底下人在幹啥。我自己是做軟件研發的，後來升職做項目經理，關於彙報和開會，也跟同事和我的領導有過一些討論。希望對你能有一點幫助。
如果你從員工的角度看，大部分人是非常牴觸做彙報的，開會也是無聊沒有意義的。
正常範圍內的工作都做不完，你還讓我寫工作總結？這完全是增加了我的工作量啊，而且不是我分內的工作。花了這個時間寫工作總結，對我一點好處沒有，落下的工作還要我自己加班加點補起來。
開會一點意義也沒有，要麼是聽有心計的老員工吹牛，要麼是領導在那裡喋喋不休。更糟糕的事，有的領導在開會時批評同事，佈置新的工作。開會耽誤的時間，我自己還要加班加點把事情做完，還沒有加班費。
這就是大部分小夥伴的心聲，寫工作彙報和開會，是損害他們利益的事。為了避免被小夥伴們討厭，提高同事們開會的積極性，你需要讓小夥伴們覺得做這些事情對他們是有好處的。
第一，你需要說明在工作彙報中希望看到哪些內容，也就是說，你的要求要非常具體，要是可以量化的。大部分人在被要求寫工作總結的時候，是不知道怎樣開始的。
舉個例子：你的電商團隊是做引流，那麼你可以要求小夥伴們在工作彙報中說明如下內容：用了哪些引流的方法，發了多少篇軟文，軟文鏈接在哪裡，引流效果如何，預期下一週會增加多少流量。
第二，給定工作彙報提交的截止時間。這個很好理解，對於大部分人來說，如果沒有截止時間，會一直無限期的拖延下去。
第三，你需要讓同事們知道，工作彙報你看了，而且會影響到他們的評優評獎。這就涉及到開會的技巧，開會時，你可以有意識地提及同事們在工作彙報中寫到的內容。
適當的對比較滿意的內容進行誇獎，誰都喜歡正向的反饋，不是嗎？員工最討厭的一類管理者就是：天天讓我寫彙報，寫了你又不看。
第四，建議使用阿里的釘釘，不要使用郵件的形式，更不要使用書面的形式。釘釘的工作彙報是可以發到工作群裡的，大家都能看到。這樣一方面是個監督，防止有人吹牛搶別人的功勞，另一方面員工看到別人都提交了，自己沒有提交，心裡會有緊迫感。
另外，可以私下跟骨幹員工溝通，讓他們早一點寫工作總結，這樣會帶動其他員工寫工作彙報。
再一個就是，開會一定要簡短，以總結工作和分配下一週工作為主。如果有人吹牛搶功，一定要及時制止。任務分配要明確，工作總結以鼓勵為主，不滿意的部分以鼓勵和建議為主。
荼靡說職場
感謝有機會回答問題。茉莉目前的就是實行這樣的制度。每週五下班前員工把每週的工作總結加上下週的工作計劃交給主管，然後在下週一的早上的工作例會上以每組為單位進行彙報，然後同事間討論，領導點評這樣，時間控制在半個小時以內。
第一，這樣有助於領導瞭解各同事工作進度。
作為領導，日常的各類工作比較多，在同事進行集中彙報的時候，就能抓住其中的重點工作了解情況，可以及時對有問題的部門提出指導，不僅僅是針對有困難的同事，也可以對其他同事有效的建議。
第二，同事對自己的的工作有計劃及有針對性提高。
對於個體同事來說，每天忙忙碌碌 ，有時好像一天緊緊張張就過去了，在沒有做工作記錄的情況下，覺得自己好像做了很多事情，但是也有很多事情沒有做完，特別是在引流部門，節奏緊張。其實每週末給自己一點時間，做好工作總結，有利於自己整理思路，特別是對以後可能會出現的同類問題，可以梳理一下，提高效率，提升工作成就感，還可以意識到自己有什麼短板，以後重點去解決。
第三，會議上集思廣益 ，有效解決問題。
三人行，必有我師。我們自己抓破頭皮也覺得很難完成的工作，在會議上提出來，大家想想辦法，說不定就會有個更簡便易行的方法出來。在工作中有機會聽取別人的意見，也是一個對自己提高的方法。因為自己在埋頭工作，有些細節未必能注意到。
綜合來說，經過實踐，茉莉覺得這個例會制度非常好，因為他不是流於形式的，而是集中時間解決問題，要謹記這個例會的目標，按照pdca做好工作就對創業型的公司有幫助。
Molly小秘書
我是Aaron的預言，資深人力資源產品經理。
根據我多年的團隊管理經驗，借題主的話題，我們來818：
周工作總結和周例會的正確打開方式。
工作周總結和周例會，是否有利於團隊發展？這要看每個團隊執行的情況。
是把它當作一個形式，還是務實的落實，得到的結果截然不同。
一、周工作總結和周例會的關係：周工作總結是以書面的形式，向上級提交本週的工作彙報，及下週工作計劃。
一般情況下，總結和計劃是一對一的形式。當然，有些團隊會要求員工把個人的周總結&計劃與團隊相關人員（特別是有工作交集的同事）共享。
周例會是對周工作總結的補充和反饋。
一般情況下，由團隊負責人召集，針對團隊成員提交的總結和計劃，對異常情況進一步跟蹤和反饋，對總結和計劃中遺漏的事項進行補充，對新增加的工作任務進行安排。同時，對一些公共的信息進行團隊的共享。
一般情況下，團隊成員應該遵循“事清事畢、周清周畢”的原則。
團隊所有成員於每週最後一個工作日下班前，根據本週工作計劃，對本週工作進行總結，並對下週工作做出計劃。
【注意事項】
總結內容：已完成工作，週期較長的工作具體進度，未完成工作、原因（這裡不是找藉口）及彌補措施（一般需要安排週末加班完成），客戶拜訪、銷售業績等相關的工作業績數據（如果有）
計劃內容：分工作板塊，分新增、延續、彌補等類型工作，相關配合人員，需要支持事項等。
計劃要具體到每天，形成個人工作行事曆。
團隊負責人收到所有人員的工作彙報後，逐一進行書面反饋意見，並完成團隊周工作總結和下週工作計劃。（週一上班前完成）
【注意事項】
避輕就重，針對重點事項作出反饋意見和點評；
避虛就實，不講客套話，針對性要強，就事論事，談解決不談概念；
團隊負責人於每週一上午組織召開周例會。
【注意事項】
時間不超過一節課（45分鐘左右）；
已經書面反饋的不需要重複談，除非非常重要；
給團隊成員更多時間，根據主管反饋的意見，對個人周總結和計劃補充說明。
根據團隊成員工作任務完成的時效性，給予階段性的獎懲，形成團隊執行力文化。
如果團隊能夠將總結、計劃、例會機制務實的開展，每個人的工作業績、成果都公開、透明的擺在其他成員面前，工作信息流通暢，問題及時解決，所有工作事清事畢，相信團隊成員的成長會加快。
否則，只流於形式，或者應付任務，只會浪費時間，並且養成不良的工作習慣。
以上僅代表個人觀點，供參考。
我是Aaron的預言，
資深人力資源產品經理。
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更多職場乾貨等你來拿！
【我保證】
每一篇文章，每一份問答，
都是誠心之作。
聊哥聊職場
周工作總結與周例會，真得是一把雙刃劍！
如果只是提交周總結，沒有面對面的溝通，這樣的總結有什麼意義，遲早流於形式，成為負擔！
周總結不僅是個人的事，首先是團隊的事，你做了什麼不是全部，你做得事是否能幫助他人，影響戰略才是關鍵。
提到總結，不得不說計劃。計劃不是個人閉門造車，首先是個人寫計劃，然後是本部門提出需求，部門負責人安排任務，計劃初步形成，然後開週會，各部門提需求，老闆安排任務，個人計劃有可能再次調整。這才是一個完整的閉環。
很多企業陷入到為總結而總結，為開例會而例會，不是工具有問題，而是企業用錯誤的方式推行，沒發揮應有的作用造成的！
人資實戰專家曹鋒
以我的經驗，作為一個團隊，例會肯定要開（定期的有規律的會），提交工作總結則要看情況。我們一一來談。
例會：
首先你要明白，我們為什麼要開例會？為什麼管理規範的公司都要有例會？例會的作用如下：
1、信息共享。
公司內外，部門內外，項目，產品每天都有很多的信息，每個人對這些信息的理解都不一樣，例會的一大作用就是共享這些信息，讓大家能夠透明的知道該知道的，讓大家對工作有參與感。
2、對齊工作目標。
經過了一段時間的工作，可能有些同事會偏離工作目標，有些同事會誤解工作目標，有些同事會忘記工作目標，這就需要在例會上統一思想，再次聚焦目標。
3、更新工作進度。
對於團隊的工作進度進行彙總。
4、討論團隊的問題
團隊運行當中，會有很多做的好的地方，也會有很多做的不好的地方，需要團隊一起聚焦這些問題，進行識別、梳理和解決。
這就是例會的作用，例會不需要太長，但是需要有效率，所以例會一般都要提前準備。（組織者要準備好所有的材料，併發出明確的議程，每個人都需要準備）。
例會的頻率，要看情況，如果是工作緊密的團隊，至少一週一次，甚至每天安排簡短的同步會。（例如15分鐘的早會）。
工作總結
關於每週末提交工作總結的問題，這個絕對不能一刀切，因為工作總結的作用是表明個人的工作進展和遇到的困難，但這件事情管理者應該時時刻刻關注，而不要乾等著每週末的工作總結。不同的角色需要不同的處理。我的建議是：
1、作為領導，你應該關注整個團隊的工作總結，所以只需要讓你的下級去收集即可，不需要每個人都寫工作總結。
2、作為團隊主管，你需要自己去記錄每個人的工作進展和狀態。
3、一般公司都會有協同工作平臺，如JIRA，Redmine等，只需要每個人在系統上更新自己的工作狀態即可，無需另寫工作總結。
4、如果需要工作總結去給領導或客戶做彙報，則團隊主管應該負責寫。
最後我想說，不要為了開會而開會，不要為了總結而總結，讓每個人知道開會和總結的目的，大家都會支持的。
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美映生活
阿里巴巴有一條管理制度叫“早啟動晚分享中間抓陪訪”，就是不僅要開早會明確每天的工作目標，還要開晚會分享每天的奮鬥結果。
無論是哪種開會制度，需要明確的一點是為了什麼而開會。
很多管理者可能會說，早會、晚會我都開了，不僅業績上沒有什麼效果，而且員工對開會越來越反感，開會成了雞肋。
是該開的會你也都開了，早會可能是這樣開的：員工依次彙報下每天需要做的事情、或者是喊喊口號，沒有什麼實質性內容。
大部分員工是把開週會當成了領導在檢查自己是不是在偷懶的一種形式，管理者要做的就是糾正員工的這種心態，開會是為了確定每日、每週的奮鬥目標、分解、達成手段和方法，定性定量，遇到了什麼問題和挑戰，希望得到哪些指導和經驗分享的。
儘量用數據體現的另一大好處就是管理者能根據員工制定的數據化的奮鬥目標進行管理，比如說員工開早會說今天去拜訪4家客戶，結果晚上回來說只見了兩家客戶，那是什麼地方出現問題了，為什麼會出現這種問題，員工是怎麼解決的，什麼地方做得不對。管理者通過日常開早晚會就能及時解決掉員工出現的問題，避免問題越積越多，積重難返。
所以，數據化、精細化的開早晚會制度是管理者的必修課，不僅能幫助員工成長，也能提升自己的管理能力。
驛知行鐵軍商學院
對一些初創型公司，每週工作總結還是很有必要的。特別是工作無法定額計件情況下，每週工作總結尤為重要。
為什麼要這麼說呢？
首先，要了解什麼是周工作總結？簡要的說，就是對每個部門/每個人一週工作情況總的概述。一般要包括以下內容：
1.做了哪些工作。
2.完成進度如何。
3.存在什麼問題。
4.需要哪些資源支持。
5.有什麼意見和建議。
6.下週工作計劃。
然後，為什麼公司要求每週提報工作總結，每週工作總結到底有什麼好處？主要有四個方面：
一，掌握進度。公司總的工作計劃是既定的，公司計劃的完成，離不開每個部門的子計劃的100%兌現。一旦某個環節出現問題，勢必影響公司總計劃。所以必須要掌握每一個子計劃的進度情況。
二，修正偏差。周例會上，各個部門要對工作情況進行彙報，一旦出現計劃延誤或工作瓶頸，能及時進行偏差調整。
三，平衡工作。既然是初創型公司，各個部門的工作任務和工作量都是臨時制定的標準，並沒有建立在崗位測評基礎上。所以，免不了會有不平衡的情況，通過工作總結，可以進行部門間的工作量平衡。
四，協調資源。周例會和工作總結的目的就是為了發現問題、分析問題和解決問題，包括資源配備和調劑問題。比如，本部門需要什麼資源，而其他部門有閒置資源，例會上公司領導可以拍板協調。
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管理那點事
總結和例會，大部分公司都有，目的是為了掌握進度，提高效率，但是許多公司的例會成為領導一個人的演講臺，說一堆廢話……我不反對週末總結和週一例會，我反對是無意義的總結和開會。
曾經在一個公司工作，每天早晚都要開例會，會上說自己今天準備做什麼，明天打算做什麼，更奇葩的是要列隊開會。這種就屬於無意義的開會，基本總結不出來錯誤和缺漏，就聽著領導安排工作了……
一週總結，可以明確項目進度，知道自己做了哪些事，哪些事完成的好，哪些事完成度不夠等等，屬於查缺補漏。還有一些公司，要求寫下週工作計劃……但是這堆東西，太多了，不會寫的人可能就要浪費週五的一個下午來寫，那工作怎麼辦？所以，在向員工說明工作總結時，要說明哪些內容可以簡寫， 哪些內容需要重點寫。
個人認為這些內容需要簡寫：做了什麼事，項目進度等
這些內容需要重點寫：一週中哪些事碰到了困難沒解決，需要哪些資源幫助？
週一開會，實際上解決的就是這種問題。開會的時候，也別扯一堆亂七八糟的，對員工說問題怎麼解決，需要做什麼，安排一下工作計劃就OK。其他一些問題，最好可以跟員工一對一的聊，會更有針對性。
如果可以的話，最好做一張工作總結的模板，方便你看，也方便職工填寫，不用在格式下花費心思。
夜塵音
周例會的作用
管理工作必須持續不斷地進行PDCA循環，才能取得成果和進步。周例會是公司部門級別的工作計劃與總結的公開平臺，它包含有P、C、A三個環節的內容。
人們在工作中常常會迷失方向和目標，從而做而不管（詳細內容可查閱《工廠網狀控制原理》）。周計劃迫使管理者擬定計劃和目標，並持續不斷地關注它的執行與達成情況。
通過公開的總結、陳述、發佈、上級點評、獎勵處罰，起到激勵的作用。
一週一次，對一些重要的、跨部門的、反覆處理不了的形成決議，跟蹤處理，檢查結果。
通過周總結：推動目標管理
1.管理就是將計劃、目標轉化為成果，這也是管理者需要存在的價值、能夠存在的理由。
2. 目標管理對團隊有著極其重要的作用。
（1） 團隊存在的理由。一座寺廟為什麼會存在？是不是由於某個或某幾個和尚發了宏願，要在一方土地廣播佛音？如果不傳播佛教了，寺廟還是寺廟嗎？
企業團隊不也是這樣嗎？PMC不能提升交付能力，品質部不能提升質量水平，還有存在的意義嗎？
（2） 團隊運作的核心動力。玄奘西去取經，鑑真東渡傳經，都是九死一生，千辛萬苦。是什麼他們令如此堅定，毫不退縮？是他們內心的目標和信仰對嗎！
部門一旦建立其自己的目標，並不斷強化，也一樣對成員有強大的推動作用。
（3） 團隊決策的前提。玄奘在西去的途中，做某件事或不做某件事，一定跟是否有利於取經有關，對嗎？
管理工作不也應該這樣想、這樣做嗎？凡是總是要想是否對局部或整體的目標實現有利。
（4） 團隊合作的旗幟。戰場上，兩軍對壘，總是要把旗幟打出來；衝鋒時，為了不讓旗幟倒下，戰士們前赴後繼；佔領的城池或攻破了堡壘，總是要把旗幟高高地插上去。為什麼？因為旗幟有強烈的心理激發作用。
企業管理團隊，必須建立自己的目標系統，並把各自的目標旗幟高高地彰顯出來。
3. 目標有三大來源
（1） 客戶的需求與期望（市場的要求），如價格要求、生產週期/交期要求、品質要求等。
（2） 公司的戰略目標（整體發展的要求），如市場擴張、企業規模、產品創新、盈利水平等。
（3） 崗位職責（專業化的要求），如品質部門的客退/客訴、生產部門的人均產量、PMC部門的訂單準交等。
許多企業常常只將客戶緊盯的需求當做公司目標，而客戶緊盯的常常是訂單的交期、品質。這樣以來，整個公司都只圍著這兩項事情團團轉，而其實這些只是客戶當前的、表面的需求，它正真的需求與期望是更短的交期、更快的速度、更好的質量、更合算的價格；一旦有其他企業能更好地滿足它的需求，它就會轉身而去。
工廠管理不能只關注客戶需求，更要注重戰略和職責。
1.企業目標體系
企業經營管理，有經營指標、有管理指標還有過程管理指標，經營管理的成果是通過這些指標來表現的。
目標管理是一系列的數據指標體系，它可以分步、逐漸建立，但一定要有計劃、有步驟、有檢查、有落實，不然終會竹籃打水一場空！
2.目標管理SMART原則
綜上所述，目標管理是一個長期的系統工程，如果不應用PDCA循環的方法，如果不每週跟進、檢查、總結，如何能夠推動起來！
通過周計劃：推動溝通、協調、執行
企業發展到一定規模，就不能僅僅依靠縱向的領導模式，而要發揮橫向職能部門的作用，要建立組織的權威、制度的權威和流程的權威
周例會就是一個發揮這“三權威”的一個管理平臺，通過這個平臺可以溝通協調跨部門合作事項、檢查落實執行情況、獎勵處罰先進落後。
通過周例會信息公佈：提升士氣、促進改善
周例會不僅要給中高層以挑戰和激勵，同時也要通過它的相關信息公佈，影響公司全體人員，達到提升士氣、促進改善的作用。
周例會公佈的內容包括：指標排行、業績優秀（落後）部門、先進（後進）個人、會議決議、稽核情況等等。
公佈可通過稽核戰報、行政宣傳欄、微信群實施。
陳martin
高度的金字塔式的組織管理一定會被網絡化的管理所替代：傳統的管理形式效果越來越影響企業的發展，更不利於團隊
海爾張瑞敏，在美國《連線》凱文·凱利時講到：我們不再像一個帝國（具有傳統的封閉式金字塔），而是更像一個雨林（具有開放的網絡平臺），每個帝國最終都會崩潰，而雨林可以持續存在
海爾張瑞敏和觀點和凱文·凱利的觀點類似:
凱利認為:應該像組織一個城市那樣來組織一個機構，因為城市被證明是不朽的。傳統組織仍然以線性方式運作，但高度進步的組織明白，我們生活在一個非線性的世界中。用過時的、線性方法來針對移動目標是不可能成功的。
海爾張瑞敏也強調：我們已經創建了成員微單位，這些成員微單位都通過我們的人單合作模式進行自我組織－自我管理－自我運作－自我考核。這使得它們能夠在機會出現的時候第一時間抓住機會，它們會為了自我的利益而更加遵守群體的利益。
我們真正進入網絡時代，對每個成員而言，不再依賴於少數關鍵人物的強勢－集中化管理：而是在學習群體內部的協內－共享－自運營的模式：
比如，公司要求每週末提交工作總結、每週一要開例會，這些都只是形式，並沒有解決本質的問題，比如員工的主動性、解決問題的能力、內部團隊的協同能力、第一時間的把握機會能力。
我所描述的自我組織－自我管理－自我運作－自我考核－自我利益，這是互聯網+區塊鏈的思維方式，內部來監督－考核－分配，沒有人敢造假，內部充分的透明－監督：
比如，開除你的不是老闆而是群體、監督你的不是公司而是這個協同系統；你的工作成果是好是壞，不再是由你的上一級領導說的算，你也不用擔心你的領導對你不公平，當然，你也別試圖收買的你主管；你的價值是由整體系統智能產生的，你的升級－晉升不再是主管領導說的算，甚至就連你的老闆對這些也無法做過過份的干擾。
在這一點上，海爾的組織化理念走在了前沿，我也沒有想到這麼大年紀的人竟然也能仍然活躍在商業領域，我們這些創業者還有什麼不努力的藉口呢？時代在變，企業的經營方式和思維也在變：
你的思維決定未來所擁有什麼：多與有價值和有思想的人交流，哪怕多學一字，也是收穫。
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今日頭條孫洪鶴：互聯網創投、創業導師、品牌營銷、商業模式專家，《創業五部寶典》作者，每日更多原創請關注，若認同請點贊－轉發。
