jiangyuming2010
扁平化是企業組織管理過程中的必經階段。從國內開始進行扁平化演變到現在至少十多年的時間了。儘管不少企業一直在倡導和實踐扁平化，但是扁平化真正落地的還不是普遍性的。
作為改革開放的後起之秀，中國企業的管理本土化的影響主要是文化，而在管理理論和實踐標準上受到發達國家的影響非常大。從理論層面說，對中國的企業管理影響最大的兩個國家分別是美國和日本。尤其是美國對中國企業的管理輸出最多。美國成名的企業，比如通用電氣、可口可樂、沃爾瑪、通用汽車和美國著名的管理學家，比如德魯克、邁克爾波特、明茨伯格等人對中國企業的管理影響深遠。在組織形式和組織管理方面同樣如此。
中國傳統的金字塔式的職能型組織架構，也是繼承於西方的管理模式，講究明確分工與清晰的層級劃分。在一段時間內，金字塔式的組織架構以其高效的運行推動中國企業的快速發展。但隨著科技的進步、企業規模與戰略需求的變化，金字塔式組織架構的弊端就逐步呈現出來。
如圖：
上圖是一個有代表性的金字塔式傳統組織架構，在穿越一個時代之後，現在逐步成為阻礙企業發展的組織形式。
1.金字塔式組織的底層邏輯是規範化和標準化。
有過職場經歷，甚至學習過管理理論的朋友都知道，在企業管理過程當中要實行標準化管理，產品標準化，作業標準化，員工行為標準化，客戶服務標準化。曾幾何時，這些標準化的模式和行為成為企業一路前行的利刃，成為企業做大做強的有利保障。
然而，現在的時代變了，以互聯網為基礎的技術進步推動市場的發展，市場碎片化、客戶碎片化、服務碎片化。這個時候一刀切的統一標準化行為就不能夠適應市場需求，也不能夠滿足客戶需要。標準化成為僵化的體制，引起企業市場拓展能力的下降與業績的萎縮。
2.金字塔式的管理是建立在信息不發達和精細化分工的基礎之上的。
傳統的精細化管理，要求崗位分的越明細越好，在精細分工的邏輯下，不但崗位越分越多，而且職級也越來越多。伴隨著企業的逐步壯大和業務及項目形式的逐步負責，企業的組織機構越來越臃腫。因為信息傳遞的障礙，基層的情況高層不瞭解，高層的意見和決定不能有效的傳遞到基層員工，而中層過於明細的分工使得彼此之間職能邊界過於清晰，在上傳下達和橫向協同的時候內耗加大，效率變低。
3.企業的間接成本和管理成本快速上升。
在金字塔式的組織管理基礎上，一方面信息失真造成效率下降，另一方面崗位與人員越來越多，但人均勞效卻越來越低，無形中人力成本、辦公成本明顯上升，而人均創收能力卻不能有效上升。大企業病和“肥胖病”就發生了。關鍵時候，企業的高層力不從心，望人興嘆。
信息傳遞的失真、勞動效率的下降和管理成本的上升，無法推動企業的有效發展，久而久之成為企業發展的障礙，便呼喚新的組織形式，呼喚組織變革了。
這種情況國內並不少見，比較代表性的，大家可以看一看海爾的組織變革。儘管張瑞敏提出過OEC管理，儘管激活休克魚，儘管組織倒三角，但最後還是擺脫不了尾大不掉，臃腫無效的組織弱點。所以海爾實行組織變革，實行小微平臺，搭建產業與生態化的組織體系。
有人說，海爾的小微平臺是建立在人單合一的基礎之上的，這沒錯。但小微平臺的變革根本還是一場組織變革。是基於海爾集團整體組織模式的變革。
在顛覆傳統金字塔式層級架構的大勢下，扁平化也就呼之而出。
十幾年前，就有企業倡導組織扁平化。很多朋友也都經常談到組織扁平化，很多人一旦提起組織扁平化，就直接指向精簡部門和減少層級。這沒錯，扁平化一種直接體現形式，就是層級與部門的精簡。但只是這麼認為還是不完整的。
1.扁平化的底層邏輯是在分權變革的基礎上提升企業運行效率。不管精簡部門也好，減少層級也罷，都是為了在最短的時間內傳遞真正的信息，保障執行路徑的最短化，保障決策數據和信息傳遞的及時有效性。
2.扁平化在組織形式上是傳統層級模式的進化，開始模糊層級的限制。
原來清晰明確的職能邊界開始進行合併，管理者管理的深度和寬度都發生明顯的變化。職能與部門之間的協同要求更強，所有執行載體更加靠近戰略中心與決策中心。基於上傳下達定位的中間層越少越好。
3.扁平化在分權方面也做出的顛覆性變革。作為寬幅度管理的負責人被授予的權力更大，而集體執行的中基層權力變小。這樣使得高級執行層在進行工作協同、資源配置和信息傳遞的時候力度更大，方向性更強，效果更好。
4.對中高層的管理素質和行為模式提出了新的要求。
作為管理者，親力親為的時候變少，更傾向於職能範圍內資源的調配與不同流程或者只能之間額工作協調，更傾向於團隊的打造和團隊效率的提升。當企業規模擴大或者業務類型增多時，由原來的增加層級和崗位轉變為增加管理幅度和職能寬度。
在扁平化過程中，企業原來的崗位和人員都是受到影響的，比如中層。那麼，扁平化對中層的衝擊有哪些呢？
在回答這個問題之前，我首先界定一下企業的中層。很多人把企業的中層界定為部門負責人這一中間執行級別，實際上這種界定是不合理的。從企業經營的角度講，決策層是企業的最高級別，是真正的高層。但企業的決策層一般是在董事會這個層面的，企業的真正決策、規劃和戰略行為都是在董事會這個層面完成的。如果說，你們的企業是又總經理完成的，那只有兩種情況，一種是老闆兼總經理，另一種是總經理本身是董事會成員。這樣的話，決策還是在董事會那裡。所以高層的定義我們指董事會。而被很多人視為高層的CEO或者總經理、副總等人，其實是在執行層面的，是執行層的負責人，基於企業全局角度，我們可以準確的稱之為執行高層。從這個視角看，大家所說的中層是指執行中層。
扁平化對執行中層的衝擊來自於三方面：
1.精簡。在扁平化的過程中，大部分原中層人員要麼變為執行骨幹，手中的權力被收回，只對自己的執行結果負責，要麼管理的職能擴大，甚至超出自己的能力範圍。
2.自己工作方式的變化。原來的組織、監督和簡單的責任分配方式受到挑戰，在團隊打造、部門協同等方面面臨前所未有的問題的困難。
3.執行力與領導力的要求同時兼備。扁平化的組織要求管理者不但具有很好的執行能力而且要有領導力，在團隊影響、團隊成長與團隊工作輸出方面發揮更重要的作用。
在這一過程中，原來固步自守的中層受到的衝擊會非常大，但對於追求進步的管理者卻是更好的機會。所以，對於中層人員受傷害一說，我個人是不贊同的。
企業及其管理就是在變革中不斷前進的，職場人也是一樣自己的思維與能力也需要不斷的進化與進步，如果你落後了管理，脫離了進步，面臨的結果就不是受到傷害的問題，而是直接被淘汰出局的問題了。
物競天擇，其實扁平化管理也依然沒有敗退層級管理和傳統職能管理的束縛，在不少企業的實踐中，扁平化與傳統職能管理也很難界定清楚，現在不少企業業已跳出扁平化管理的束縛，企業的組織形式有個進一步的變革。不知道，這次受傷害的又是誰？
回答倉促，不足之處請包涵。
指尖視野
有人回答該問題，並以海爾所謂的“小微模式”舉例，實踐和時間已經告訴我們，張先生這次的“創舉”，貌似創新，實則折騰。再者，該模式與扁平化管理風馬牛不相及，以此舉例，謬也。對於各大集團（本人央企出身）而言，所謂扁平化管理，不過是一種美好的願望罷了。十幾年前，扁平化如火如荼。現如今，還有多少集團在搞“扁平化”？！管理，很大程度上比拼的是內部流程的規範和信息的通達。至於扁平化嘛，已然被請進了垃圾箱，就不要被小編誤導，再談啥中層會咋樣啦。貽笑大方，徒留笑柄。
文旅王老師
答：中層，成也蕭何敗也蕭何。最多見的情況是，中層為了私慾乃至自私目的，常常都會成為上傳下達的中梗阻；有的甚至會成為阻礙實情上傳下達的腸梗阻。
拙筆淡靜
搞笑，你錢少了？
